企業(yè)員工福利平臺績效管理過程比結果更重要

企業(yè)員工福利平臺在績效管理的實施中:監(jiān)督其過程還是控制結果？許多企業(yè)對此有不同的回答。有人說沒有過程管理，就不可能有結果實現，有人說只要有結果導向，過程就不重要。我們來看看一個過程控制嚴格但績效結果不盡如人意的案例。

a公司屬于勞動密集型紡織行業(yè)，紡織產品在當地的飽和和低附加值產品成為企業(yè)的雞肋，人事部受到內外壓力，人事經理也頻繁交換，新一代在業(yè)績方面取得成功的人事經理即將就任，集團公司給予了很大的希望，通過業(yè)績管理提高研究開發(fā)水平，經過一個月的溝通適應和磨練，出臺了嚴格規(guī)范的業(yè)績管理方法，對研究開發(fā)a部和b部的審查進行了全面審查。

實施了幾個月的績效方法后，結果卻事與愿違，結果是A部研發(fā)取得了較大突破，績效成績反而排在后面，B部研發(fā)成績優(yōu)異但沒有建樹，為什么看似完美的績效管理方法在實踐中起著相反的作用？

隨后經企業(yè)員工福利平臺人力資源部經理了解，才知道A部的負責人是從外企來的，而B部的負責人是從國有企業(yè)來的，A部在管理上從來沒有對員工進行過時效管理，沒有嚴格的作息時間，而且還同意員工在家工作，對員工的的結果，而B部的負責人則不同，根據自己在國有企業(yè)的經驗，為研發(fā)的每個環(huán)節(jié)制定相應的操作手冊和標準流程，一但是員工沒有按照操作手冊和流程進行研發(fā)，負責人就會通過績效考核，長期以來，B部的研發(fā)人員都可以按照流程、操作手冊進行，輕松達到績效目標，但是在研發(fā)成果上沒有起色。

這涉及兩個問題。一是領導繼承模仿思維還是創(chuàng)新思維；二是如何分析績效管理過程中的結果控制或過程控制。

面對這個案例，企業(yè)通常的做法是切斷BR&D部門，大力支持AR&D部門，因為BR&D部門的領導繼承了模仿性的思路，只關注流程，無法創(chuàng)新，很難為公司開發(fā)出高附加值的新品種。但是，自那以來，R&D的任務只寄托在R&DA的人員身上，一旦人員流失造成的損失是不可估量的。

如何保證R&D能力轉化為企業(yè)員工福利平臺能力？

因此，我們可以調整結構，合并A和B兩個R&D部門，重新進行責任分工，BR&D部門協(xié)助AR&D部門開發(fā)。在績效管理層面，細分了兩種不同的評估方法，關注AR&D部門人員的評估結果，關注BR&D部門人員的過程。通過AR&D部開發(fā)新品種，BR&D部不斷沉淀AR&D的創(chuàng)新工作，形成流程或標準，并將其轉化為生產力，這樣不斷的循環(huán)可以將人的能力轉化為企業(yè)的能力。