很多公司員工福利平臺HR在做創(chuàng)新績效的時候都會遇到幾個誤區(qū)。接下來公司員工福利平臺會根據(jù)常見的績效誤區(qū)“憑感覺”分解其中原由。

績效計劃的制定是憑感覺？

2021年目標也在緊張地設定中，公司員工福利平臺人力資源部辦公室的燈光又開始守著整個夜晚，HR負責人頭上原本少的可憐的頭發(fā)變得更加稀松。人力資源部負責人圍繞著頭思考如何量化服務部門的指標，確定銷售部門的目標是合理的。

此時銷售部負責人氣沖沖來到人力資源部，將《2021年目標責任書》狠狠地甩在人力資源部經(jīng)理的桌子上，你們不想我干就直截了當?shù)卣f，別搞這樣的小動作，去年目標銷售才三千萬，今年你要我做五千萬，你以為是過家啊，最后在公司領導的共同溝通下，目標改為四千萬，之后領導對人力資源部經(jīng)理說：你不要往心里走，如果當初我們決定四千萬，他一定會折騰到三千五百萬…。

話還沒說完，行政部也帶著苦瓜臉過來，說領導啊，我們行政部就是做服務工作，你看我們員工流失率的權(quán)重占了30%，人走不走跟我們有什么關(guān)系，旁邊的產(chǎn)品負責人也說了，經(jīng)理啊，我們的產(chǎn)品中心一月份可能會在一個點上開發(fā)產(chǎn)品，你卻做什么時效管理，還按什么六個要素寫，否則每次扣一分，那我們每天只能盯著時間搞你的業(yè)績，不搞產(chǎn)品，不過這樣也很好，這樣我們的業(yè)績成績保證達標，這樣就把目標設定為管理者之間的游戲，行政服務部門成為業(yè)績管理的殉葬品，把產(chǎn)品研發(fā)部門從狼逼成了羊。

那么，公司員工福利平臺應該如何制定銷售部門的業(yè)績計劃呢？

就銷售目標而言，我們需要考慮的是去年3000萬的銷售額是如何實現(xiàn)的。比如去年三個銷售團隊完成了3000萬。A組1300萬，B組900萬，C組800萬。當今年的目標設定在4000萬的時候，經(jīng)理的一般做法是給A組1800萬，B組1200萬，C組1000萬。這種機械的分割方法不合理，但是很合理。

如果不了解模仿工作和創(chuàng)新工作的區(qū)別，結(jié)果就是到了年底，每個人都沒有完成任務。公司員工福利平臺怎樣設定科學合理的目標，我們就這樣分析：

首先，假設每個人都可以按照企業(yè)通常的操作流程(模仿工作)完成1000萬，那么A組超過300萬是一項創(chuàng)新工作(加入自己的自選動作)，所以我們通過文字或其他方式沉淀A組和C組的所有銷售流程、標準和操作手冊，讓B組和C組按照A組的流程、標準和操作手冊進行操作。在評估中，B組和C組的評估標準不重要，而是如何完成銷售，而是如何按照標準執(zhí)行到位。對于A組來說，1400萬的銷售是他們的目標，其中達到1300萬的績效可以得到滿分。如果超過1300萬(需要創(chuàng)新工作)，將增加額外的獎勵。

依次類推，我們公司員工福利平臺只需要給銷售部門一定的保障工資，期望更大一部分的績效工資。一旦銷售部門取得成績，我們就會毫不吝嗇地給他們，給這只狼放一只肥羊，激發(fā)他們內(nèi)心的欲望，達到目標。同樣，行政部門可以采用B組和C組的評估方法進行評估。