讓我們簡單地談談傳統薪酬設計的方法論。

四個短語：以崗位定級，以市場定位，以能力定薪，以績效定獎。

1.工作分級解決了工資的內部公平性。工資很難絕對公平，我們試圖相對公平，關鍵過程之一是工作價值評估。

2.以市場定位解決薪酬的外部公平性。我們核心崗位的工資要和市場上的50分甚至75分進行比較，看看是否有競爭力。

3.以能力定薪，解決個人公平問題。薪酬從最初的等級到后來的崗位，再到后來的績效定薪，未來將慢慢過渡到能力定薪。企業應建立資格體系和能力素質模式。前者結合員工職業發展渠道，后者結合人才梯隊建立和績效提升。

4.績效獎勵，解決公司公平，能力定薪解決個人公平。

企業在設計薪酬體系之前，需要了解企業的戰略和業務戰略，然后需要人才規劃。人才規劃是管理者的必要職責之一。

人才規劃就是回答五個問題：

數量(需要多少人？)質量(需要什么樣的人？)時間(什么時候需要？)成本(多少錢)風險(內外風險)

如果我們的部門經理給出了我們這些問題的準確答案，我們下一步要做任何工作，比如人才庫存、人才評價、人才梯隊、能力等等。

組織體系解決員工活力、薪酬體系、績效體系等問題。

因此，在崗位價值評估形成崗位職級圖后，不要擔心工資。此時，我們首先要做的是員工職業發展渠道。

第一個是管理渠道。你可能熟悉管理。首先有主管，然后有經理，然后有部門經理，然后有主管。這是最熟悉的；

二是技術渠道、初級工程師、中級工程師、高級工程師、總工程師；

第三個營銷渠道，有些企業糾結營銷渠道是否必要，我個人認為非常必要，比如我們有初級銷售經理、中級銷售經理、高級銷售經理、高級銷售經理，雖然這些人叫經理，但沒有人，他們是TOPSALES，他們是特種部隊。

有一次，我和一位知名企業家聊天，他說未來企業里會有四種人：

不管公司經營得怎么樣，第一類人對公司的事業都很有信心，可以和我們公司的合伙人或高管一起走下去。這種人叫做商業伙伴。

第二種人很有才華，目前可以為我們公司創造很大的價值；但是一旦公司出了事故，他的心就不在了，馬上就走了。

但是這種人目前對公司還是很有用的，所以這種人叫利潤合伙人，這種人不能給股票，分錢就可以了。

第三種人不能成為公司的高管，因為他們沒有領導能力，但我會越來越細致，挖掘專業深度。這種人叫特種部隊。

未來，企業將充斥著各種特種部隊。比如王先生工資不錯。我不想成為你們公司的人力資源部長或人力資源總監。我該怎么辦？我可以成為你們公司的薪酬顧問。我的薪酬顧問可以和你們人力資源經理拿的錢差不多，帶寬差不多，所以叫特種部隊。

最后一個是士兵，未來的機器人將更多地取代士兵，慢慢地取代特種部隊；還有一個叫做生產序列、普通工人、技術人員、技術人員、高級技術人員、總技術人員。

去年，我在寧波的一家生產企業，員工工資低于周邊企業，但離職率最低。為什么呢？

因為周圍有十幾家廠家，他們是唯一一個打通生產渠道的，他們每年都會對技師、技師、高級技師進行評價，所以這是有效的。

這是四個渠道：管理、生產、研發、營銷，最后一個我們千萬不要忘記——職能、專業職能渠道。

行政、人事、財務、法務這些人去哪里？專業職能通道，走顧問通道。你聽說過HRBP嗎？HRBP是顧問。

以職業渠道為例，其次是資格體系、能力素質體系，構成了企業基礎的組織崗位體系。