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    公司員工福利平臺:企業薪酬結構設計的九個指標

    2021-03-30 15:05

    薪水是與職場人密切相關的話題之一。在設計企業內部薪酬體系時,如何保證“一碗水端平”,確保每個人對薪資和獎金都能滿意,從而留住企業最核心的資產,建立合理的薪酬體系就顯得尤為重要。

    一個企業的薪酬體系如何,不僅關系到企業能否正常運轉,更關系到HR的硬實力。

    江湖上曾流傳著這樣一句話:企業員工離職的原因就是“錢沒有到位”。所以,對員工而言,什么才是“到位”呢?事實上,這背后的原因并非HR所能決定,而是企業薪酬制度缺失所致。

    因此,如何設計薪酬改革呢?下面公司員工福利平臺將分享一下薪酬績效的九個主要指標:

    01.薪酬績效是一種雙贏設計。

    報酬績效是人力資源整體的核心內容。創建一個公司的核心目標就是賺錢,那么如何賺錢呢?人是一種巨大的成本,為了實現持續盈利的目標,企業必須不斷地超越過去,不斷地形成新的標桿,做出新的目標,這就是績效管理所做的事。

    公司員工福利平臺指出在員工層面上,大多數人來工作都是為了賺錢,但是為什么挖好公司的人很難,因為他在公司里有股份,因為他和公司的關系很好,好公司應該是雙贏的,員工可以賺錢,公司可以持續發展,這些公司運行著“金手銬原則”,讓員工對公司的忠誠度捆綁著思考,這樣的薪酬績效機制才是有效的。

    每一位HR都要樹立一種觀念,薪酬績效設計是雙贏的,不是賭局。

    公司員工福利平臺:企業薪酬結構設計的九個指標

    02.人力成本控制是人力資源的第一指標。

    公司各崗位(亦稱職位族)工資構成的固浮比,應按差異性設計。有的企業由于害怕出現不穩定,對各種崗位的工資序列的固定浮動率一刀切,沒有區分崗位序列和級別。這種做法看似一視同仁,實則不科學,缺乏激勵作用。

    在市場順序和管理支持順序(人事金融等)方面,工作風險和壓力明顯不同,企業對這些崗位的貢獻的期望也明顯不同。對于市場序列,需要他大力開拓市場,并許以高回報,體現“高風險高收益”的原則,反映在薪酬的固浮比上,即浮動部分(績效工資和提成)較大。相反,以處理行政事務為主要職責的后勤行政崗位,所面臨的風險壓力相對較小,這類崗位主要是履行穩定職能,工資構成中的固定部分(基本工資)應占較高比例。

    固定的報酬浮動比,同樣反映了組織的報酬觀念,即企業為什么要支付報酬。在薪酬策略上,不同崗位序列應進行差異化。

    假如所有的人都想“一碗水端平”,搞一刀切,那就是和稀泥。商業是自負盈虧的經濟,不是福利機構,不能違反經濟規律來做管理,否則,心寒的是人,為商業犧牲的是人。

    03.薪酬工作的核心。

    怎樣控制人力成本?難道我控制了所有人的福利,降低工資嗎?

    進行人力薪酬并非為了省錢,而是為了把花出去的錢,發揮激勵作用。而做得好的公司就是要實現利潤,這是人力資源要做的核心工作。

    因此,真正的薪酬設計就是圍繞如何去激活牛人,讓牛人玩命干,這樣才能做出超越歷史的業績,能夠不斷做出新的業績指標。所有這些都圍繞著“激活牛人”,這是薪酬激勵設計的基礎。

    04.員工薪酬結構與邏輯的深度剖析。

    你怎么來?

    公司員工福利平臺認為對企業來說,首先要對薪酬績效有一個全面的規劃:要清楚現在的績效狀況,期望的目標是什么,要以控制成本為中心,其次要估計人均產出的改善程度,這是薪酬績效的目標。

    向下則是要將整個公司現有的薪酬與績效對接起來:首先是薪酬部分,要把個人的收入部分搞清楚,薪酬的邏輯第一是固定工資,這部分做不好,員工就跑了,HR要保證招聘的效果,固定部分必須設計到位,這是第一步。

    2005年.設計固定工資。

    至于固定工資部分,很多公司都會找咨詢公司來做職位價值評估,我覺得沒有什么意義,因為做得不好。公司員工福利平臺指出在固定工資部分,我們主要討論了幾個核心問題:

    定薪應該與市場掛鉤。

    根據不同的級別確定固定的工資。

    人力資源需要采取下列行動:

    一、要根據公司的職位序列來劃分人員,根據職位序列來劃分職位等級,每個職位等級要與市場薪酬相銜接,設定等級后要有一個基本定義,看對標的公司,他們的薪酬是多少錢(市場薪酬是400,000,我給不了400,000就招不到人)。

    最后你要寫的是職位的等級標準,我們一般不推薦用勝任力模型。如何建立一家公司的任職資格體系,其核心是根據職位等級對應的標準,在什么情況下可定為助理、專員、高級專員,根據什么條件和工作成果來確定,這就是任職資格體系所做的事。

    2006年.薪酬調查和職位評級標準。

    在定薪方面,最重要的一步是薪酬調查,即任職資格。薪資調查的核心思想實際上就是要與市場上的薪資數據做對接,方法有以下幾種:

    一、找一份市場調研報告,了解同行業公司的報價情況。

    第二種方法就是自己調查,真正了解職位薪酬情況的人是公司的招聘主管,每天招聘的人對行情都會比較清楚,做薪酬的HR要跟他們在一起,這是薪酬設計的基本思路。

    3.還可以通過組織業界人士進行自我調查。將各種類型的數據輸入到一起,大家一起進行調查,這樣的報告是很有價值的。

    07.個人活動。

    薪酬與績效設計中的崗位激勵;

    浮薪是非常復雜的,既要根據工作完成的時間,又要根據項目的激勵設計,都與績效掛鉤。

    例如,經理年薪為30萬,月收入為15000元,年底考核在什么情況下,可以從15000元變為15000元,都要寫清楚。個人績效獎金:例如,一名員工月薪5000元,HR拿3000元出來作為激勵,這里需要設定一個目標,比如員工要完成什么事情,取得什么效果,這樣就會給員工發3000元,哪個發1000元,哪個發2000元,哪個發2000元,哪個發2000元。部門經理有三項指標比較合適,員工只有一項指標,根據這一項指標為他制定一個激勵計劃,干得好的給予激勵。

    對于企業的核心崗位如何做,該指標的設置是另一個層次,指標的設計也比較簡單:一句話說明崗位和部門存在的價值。

    例如人力資源招聘,根據公司的業績需要,給公司招聘合適的員工,考核指標就是找牛人。設立一筆獎金,招募一定數量的相應資金;培訓就是培養出多少牛人。換言之,HR要明白這份工作的最終產出是什么,得到的成果是什么,根據這一結果寫出KPI,再去給員工制定激勵計劃。

    人力資源實際操作中,需要對崗位KPI和薪酬方案進行梳理,其中包括對管理人員和員工進行梳理。

    8.激發團隊項目制的動力。

    內部有兩種基于項目的激勵模式,基于短期的項目比較簡單,完成一個項目就能獲得一定的獎勵。模型是根據得到的結果來決定的,而這是最重要的。在運營過程中要把項目的邏輯搞清楚,判斷出哪種項目是可激勵的(對公司未來業績有支撐,而且需要大家玩命干),可以設立項目獎,完成后給予獎勵,完成后也可以制定一些懲罰規則,比如做俯臥撐,平板支撐等等。

    其次是針對長期項目,公司有一個研發項目,項目周期特別長,可以考慮讓員工入股,比如項目中20%的資金是員工出資,是風險投資,大家一起分擔,前期是這個項目可以分享收益。象房地產公司的項目做得好,一棟樓賣多少錢是有規律的,如果收益模糊就不建議這么做。

    概括起來,項目制不同于之前那些基于職位的核心要點。以關鍵產量為核心的項目制,以關鍵產量為基礎出來確定績效,這樣做出來的績效設計更有意義。

    不管是項目還是職位,最核心的是注重產出:產出與激勵因素相對應,績效管理最核心的思想不是一次考核,而是注重“關鍵產出”。

    2009年,工信部發布了新能源汽車準入的新規定。

    業績報酬的核心在于充分激勵牛人。

    一般而言,技術驅動型的公司,往往對人的依賴程度較高,就是以人為中心去做。要留住牛人,最好的辦法是給他一份難以拒絕的薪水,這份薪水足以誘惑他,并且不受其他公司的影響。

    但前提是要有針對性:企業家或高技術企業,或已達到一定規模、適合進行類似長期激勵的公司。這是個很大的挑戰:老板是否愿意給予。

    對許多成長性企業來說,要招一些牛人進來,吸引牛人的一個因素就是固定工資,這并不特別高,獎金的力度也不特別大,股票增值最好。整體薪酬設計是讓業績前1/3的員工固定工資上漲,讓他們的獎金多拿些,并能拿到公司的股票;反之之下,業績表現不佳的員工,固定工資沒有上漲,獎金也拿不到,最后他可能會離開公司。


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