末位淘汰制思考。

一家大企業的老總邱金良(化名)最近也在思考是否應該實行最后的淘汰制。以下我們員工福利平臺先來看一下邱總遇到的問題。

邱金良的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的大型紡織廠，5年前改革之初，企業人員浮出水面，效率低下，干部不能上下，員工不能進出，成本高，市場占有率萎縮。

三年前，邱金良看著企業走下坡路，下定決心要改變現行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業的做法后，“末位淘汰制”作為法寶被引入到企業的人事制度中。其目的是通過“末位淘汰制”等強有力的管理，給員工一定的壓力，激發他們的積極性，改變企業的精神面貌。該制度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，各部門得分最后10%的員工將被淘汰。

制度第一年實施，邱金良覺得效果明顯。許多平日表現不佳的員工得到處理，員工的工作熱情大幅度提高，公司在市場上的表現也大幅度提高。

員工福利平臺指出但由于末位淘汰的實施，也帶來了一系列的問題，例如，究竟淘汰多少比較合適？若淘汰率過高，則容易造成后備力量跟不上，員工心理負擔過重，同事關系緊張等現象，而淘汰率過低，又無法發揮應有的作用。另外，淘汰后的安置，也要慎重考慮。

而且“末位淘汰制”帶來的麻煩還不止這些，隨著制度的實施，一些怪現象不斷出現在公司：比如小劉，他進公司5年了，在設備安裝部工作努力，還曾因為提出好建議讓公司降低成本，所以邱金良對這個小伙子很看中，打算培養他做后備經理，但是績效考核的結果卻很奇怪：一年下來，小劉的名字竟然出現在“淘汰名單”上。經調查，邱金良發現，被淘汰的員工，并不像想象的那么差，有的甚至還是平時很勤快的人。工作越多的人，出錯的可能性就越大；越堅持原則的人，得罪的人就越多；結果，這兩類人年底的分數都很低，根據公司的規定，他們就被淘汰了。但企業中有許多人對他們被淘汰感到遺憾，意見也很大，認為如果再這樣淘汰，就沒人敢說真話。

員工福利平臺指出由于“末位淘汰制”的實施，公司銷售部門在不利的市場環境下努力奮斗，取得了很好的成績。實施幾年后，很難選出最差的10%；即使選擇了這10%的員工，邱也覺得不應該被淘汰，但最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，讓邱左右為難。

與此同時，員工福利平臺發覺被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平的現象，許多工作表現比自己差的人因為人緣好或會討好領導，反而排很高。

邱金良陷入困惑，究竟是否應該繼續實行末位淘汰制？