英國心理學專家麥克利蘭明確提出的造就必須基礎理論中，有那樣的一個見解，具備取得成功必須的人，會把具備趣味性的造就看作人生道路較大 的快樂。把做好工作達到自身設定的總體目標，看作最先進者的心愿。客觀事實也證實這一基礎理論在大部分成功人士的身上認證，華為公司就這樣去做的。

充足受權

做為一家技術創新企業，華為公司的優秀人才流動率是很低的，一直維持在7%下列，而同業競爭的高新科技企業大多數維持在20%上的優秀人才流動率。華為公司為何能夠保證那樣?在其中非常大的一個緣故便是華為公司一直維持因材定崗定責的傳統式，哪里有念頭，就給誰資產、機器設備這些適用，華為公司往往敢那樣做，是由于，其員工的獨特性。由于華為公司90%之上的員工都具備高校之上的文憑。她們在人才招聘時也尤其重視于，招騁一些再以完成本身使用價值的員工。還有點兒便是在華為公司的內部早已產生了一種習慣性，她們難以達到一般性的事情，更喜歡做一些趣味性的工作中。

華為公司對這類員工開展充足受權，不但能夠充足表明其對她們的信賴和重視，也有便是由于她們，較為掌握第一現場，因此 她們不但具備的專業技能和工作能力，通常或是是最掌握難題的緣故和改善的方法。根據這類方法，不但讓她們對工作中的使命感大大增加，公司也相對應減少了許多成本費。

“敢用工”

在上面論述的有關優秀人才特性的前提條件下，華為公司的員工把本人造就看的比錢財更關鍵，有戰勝困難和明顯地責任心。由于她們具備一定的戰勝困難和非常容易承擔責任的特性，期盼得到他人的高度重視，想要肩負重擔。我們可以非常好的運用這一特性，根據對員工的培養接班人，激起其中在的發展潛力。

華為公司便是做他人害怕做的事兒，讓一個年青人來唱主角。不僅在銷售市場上獲得了極大的取得成功，并且這種發展起來的員工再次為公司做出貢獻。

針對一些處在升職停滯不前期的員工，一般都早已在公司待了較長的時間，公司的關鍵力量訓練方法一般都是在她們的身上。我們可以對她們開展充足受權，一方面能夠使沒有一切工作經歷的新員工快速發展起來，另一方面。對她們來講，它是一種信賴，這類信賴能夠轉換為對她們發展的毫無疑問，他們自己也會造成一種自信心和滿足感，進而可以更強的工作中。

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