績效考評并不等于績效考核管理

公司領導與經理層才算是第一績效考核管理官

沒有的共識就沒有績效考核管理

沒有數據信息績效考核管理便是空中閣樓

情景展現：在人力資源資源優化配置實踐過程中，常常會碰到公司老總與人力資源管理主管邀約到公司做績效考核管理的確診服務咨詢工作中，老總迷惑不解的告知小編說，平常也參與了許多課程培訓，培訓老師規定公司都需要高度重視公司的業績考核工作中，在公司實行了6個多月不僅沒有看到實際效果反倒引發出一系列的難題，老總疑惑了。人力資源管理主管收到老總要在企業實行業績考核工作中的每日任務以后，就日夜奮戰的搞出了一份幾十頁的績效考評規章制度，老總見到人力資源管理主管匯報的績效考評規章制度也激動不已，規定將績效考評規章制度下發到企業的每個部門并下手舉辦了業務經理大會，大會上老總講了企業進行績效考評的實際意義并規定每個業務經理緊密配合人事部門的工作中，人力資源管理主管在大會上也干了績效考評工作中的貫徹落實。績效考評大會以后人力資源資源優化配置單位在每一個月的月終就向每個部門下達了績效考核表單，表格收購 以后人事部門就逐漸日夜奮戰的歸納考評結果。那樣的工作中循環系統了5-6個月以后，營銷經理覺得那樣的績效考評對業務流程業績考核的改進沒有多少協助、也是有的主管覺得那樣的績效考評是在提升勞動量，職工覺得績效考評便是到月底持續的填好表格，人事部門每一個月的工作中就變成了下達業績考核表格、收購 業績考核表格、明細表單結果。老總見到大伙兒每一個月月底都是在累成狗著填寫表格但是沒有認知到績效考評給企業產生了哪些轉變 ，因此大伙兒就逐漸造成了疑惑，績效考評有什么用

之上是小編在給中小企業出示管理方法服務咨詢全過程中常常會碰到的一個情景，在公司實行績效考評自身沒有錯，一切管理方案和專用工具都需要其可用的前提條件和標準，一旦離開前提條件和標準談管理方法那麼全是空話。小編在十五年的企業咨詢管理實踐活動中小結出了績效考核管理的四大關鍵前提條件和標準與“HR幫匯”的小伙伴們做一溝通交流和共享。

一、績效考評并不等于績效考核管理

在黨的生命中有很多從業人員經常將績效考評相當于績效考核管理，績效考評僅僅全部績效考核管理全過程中的一個階段罷了，業績考核管理的核心應放到每一個績效考核管理周期時間(月度、一季度、本年度)逐漸時的績效計劃溝通交流和全部業績考核周期時間全過程的追蹤指導，而到月終或一季度、本年度完畢時的業績考核成效展現僅僅系統化的工作中，到績效考評環節業績考核結果早已沒法再對當月的業績考核結果的更改造成危害了。績效考核管理的關鍵是在管理方法而不是在考評，業績考核管理的核心使用價值便是根據績效考核管理方式 的應用推動企業、單位、職工造就更高的使用價值和達到績效考核指標。什么僅僅簡易的到月底發布、填寫表格、明細表單，而什么沒有花費時間活力去做績效計劃溝通交流、業績考核全過程追蹤指導式的績效考評是終究沒有使用價值的，也是對績效考核管理的歪曲，也是績效考核管理簡單、表格化、流于形式的一種主要表現。

二、沒有的共識就沒有績效考核管理

績效考核管理牽涉到每一個職工的合法權益，在進行績效考核管理以前一定要開展觀念統一工作中，根據各種各樣方式的溝通交流、探討，可以讓眾多高管和職工都了解到績效考核管理與企業的存活發展趨勢有什么關系?績效考核管理會給每一個職工產生什么有益的獲得?不進行績效考核管理會對企業、職工會產生什么不好的危害?領域敵人是怎樣進行績效考核管理的?根據一系列的溝通交流溝通交流可以統一思想意識，績效考核管理才可以獲得大伙兒的認可、參加和適用，不然績效考核管理就失去群眾基礎。

三、領導干部務必擔負起第一業績考核官的義務和人物角色

這兒講的領導干部包括老總、經理、總經理及其每個業務經理，各個領導干部擔負著企業經營業績的重任，假如老總不把企業本年度的經營指標溶解給經理和每個總經理，負責人總經理假如都不把經營業績指標值溶解給業務經理得話大伙兒顯而易見領導干部也不擔負企業、單位的業績考核義務只是靠農村基層職工這可行嗎?領導階層把握著資源、信息內容、權利而卻不擔負企業、單位的業績考核義務，你沒感覺好笑嗎?因此 公司要搞好績效考核管理各個領導干部務必最先擔負起應該有的績效考核管理崗位職責，擔負績效考核管理義務的合理對策便是做好第一業績考核官。公司領導理應學習培訓和把握績效考核管理的步驟、專用工具和方式 ，融合本身工作中必須在人事部門的協助下有方案的進行績效考核管理工作中。

四、牢固的基礎由淺入深

1、統一思想凝聚共識

進行績效考核管理以前的宣傳策劃借勢工作中不可或缺，根據各種各樣的大會溝通交流、學習培訓、參觀考察等統一思想凝聚共識。

2、明確職責把握方式

確立人力資源資源優化配置單位與每個工作部門在績效考核管理全過程中的崗位職責，人事部門要承擔教會業務經理怎樣看待和應用績效考核管理專用工具、方式 推動單位員工績效的提高，各個領導干部和經理層才算是績效考核管理的核心。

3、數據信息、流程優化是基本

績效考核管理的基本便是企業經營業績、單位銷售業績、職工銷售業績的數字化，沒有工作結果數字化績效考核管理便是空中閣樓。這種數據信息也是kpi、平衡積分卡應用的基本。

4、由粗到細逐漸迭代更新

績效考核管理是一個持續改善健全的全過程，不太可能根據一次學習培訓、一個周期時間內就可進行的工作中，因為眾多中小企業的一般全是重業務流程輕基本管理方面，績效考核管理導進推動的途徑一般先從目標計劃管理方法逐漸，隨后整理流程管理、定義部門職能和崗位工作職責、績效考核管理與薪酬激勵現行政策的協作、構建起數據化管理，先仿真模擬示范點、小結健全后再營銷推廣迭代升級。

小結：一切可視化工具和方式 都是有其可用的前提條件和標準，一旦失去相對的前提條件和標準管理方法便會不懂裝懂。績效考核管理自身沒有錯只是錯在大家對績效考核管理的認知能力存有誤差，在導進績效考核管理時忽視了決策績效考核管理成