員工績效管理能夠幫助有些公司發(fā)展成長壯大，但也能讓有些公司流失優(yōu)秀人才。不少公司建立了績效考核制度，但最后流于形式或半途而廢，沒有實(shí)現(xiàn)績效考核的價值和達(dá)到建立期望，當(dāng)中的原因都有哪些呢?HR該如何幫助企業(yè)避免員工績效考核流于形式?

一、高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持

績效管理是企業(yè)整體層面的管理變革，需要高層的支持，并推動績效管理往深入開展。而實(shí)際情況是，企業(yè)老總對績效管理的熱情和關(guān)心是分階段的，一般是在兩頭：剛建立績效過來系統(tǒng)的時候和考核打分的時候。

實(shí)際上，從企業(yè)一把手開始，就把績效管理和企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)作兩張皮，把更多的精力放在自己最關(guān)心的“市場占有率、銷售收入、利潤、費(fèi)用”等核心經(jīng)營指標(biāo)上。而對于驅(qū)動這些結(jié)果性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程指標(biāo)和管理性指標(biāo)則是需要的時候才關(guān)心一下，對于推動績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的績效輔導(dǎo)，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態(tài)度決定了企業(yè)的績效管理實(shí)踐很難有大的改變和提升。

二、中層干部的嚴(yán)格執(zhí)行

中層干部是績效管理實(shí)施的中間力量，向上對企業(yè)的績效管理政策落地和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，向下對員工的績效改善負(fù)責(zé)，而很多企業(yè)的中層干部往往認(rèn)識不到這一點(diǎn)。

他們經(jīng)常偏執(zhí)地認(rèn)為所謂績效考核，其實(shí)應(yīng)該是人力資源部的工作，自己做的考核工作全部都是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結(jié)果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對目標(biāo)及完成目標(biāo)的舉措的溝通才是推進(jìn)績效改善的根本。

三、考核部門不僅要懂專業(yè)更要懂業(yè)務(wù)

考核部門，通常是HR部門，往往對人力資源職能專業(yè)本身關(guān)注較多，對公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)關(guān)注較少。績效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學(xué)習(xí)。

但是，在績效管理是如何幫助業(yè)務(wù)部門改善業(yè)績，對生產(chǎn)部門的作用是什么，對研發(fā)部門的作用是什么，對營銷部門的作用是什么;等等，這些方面往往缺乏成熟的見解。

由于對各個部門的工作難點(diǎn)重點(diǎn)了解太少，在和業(yè)務(wù)部門溝通的時候不能一針見血地指出業(yè)務(wù)部門管理的關(guān)鍵點(diǎn)，導(dǎo)致人力資源部門在和業(yè)務(wù)部門溝通的時候處于下風(fēng)，不被業(yè)務(wù)部門待見。

人力資源部要和業(yè)務(wù)部門合作，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門建立績效管理的平臺，幫助業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變績效管理觀念，提