在企業(yè)內(nèi)部管理中，薪酬管理和績(jī)效考核是最常用的人力資源部分。其中，薪酬管理是影響薪酬支付的重要依據(jù)，績(jī)效考核是一種約束條件。合理的薪酬管理體系是建立在科學(xué)的績(jī)效管理和考核的基礎(chǔ)上的，而設(shè)計(jì)出適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、需求和利益的薪酬體系是企業(yè)有效績(jī)效管理的要求、體現(xiàn)和必然結(jié)果。但在很多企業(yè)中，企業(yè)將薪酬和績(jī)效分為兩個(gè)部門，由薪酬專員和考核專員分開進(jìn)行，給企業(yè)帶來(lái)了很多問(wèn)題。

績(jī)效考核和薪酬設(shè)計(jì)是人力資源部在企業(yè)內(nèi)部管理中使用最廣泛的，其中薪酬設(shè)計(jì)是薪酬支付的重要依據(jù)，也是激勵(lì)員工的重要手段；績(jī)效考核是一種約束條件，如今年企業(yè)銷售額的完成、服務(wù)滿意度、執(zhí)行人員效率的提高等。薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性的技術(shù)，相當(dāng)于汽車中的油門，績(jī)效考核是剎車。一輛車光有油門沒有剎車就容易出問(wèn)題，只有剎車沒有油門也不能運(yùn)行。因此，薪酬管理和績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的發(fā)展是不可或缺的。

在人力資源管理的實(shí)踐中，薪酬和績(jī)效一直是聯(lián)動(dòng)的。只要一方不協(xié)調(diào)，整個(gè)公司的發(fā)展就不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)下降，嚴(yán)重癱瘓。但企業(yè)福利平臺(tái)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般將薪酬和績(jī)效分為兩個(gè)部門或員工，薪酬專員和考核專員分開進(jìn)行，也給企業(yè)帶來(lái)了很多問(wèn)題。

一、目前企業(yè)績(jī)效管理和薪酬管理存在的主要問(wèn)題：

第一，目的不明確，偏差大。

其實(shí)很多企業(yè)對(duì)通過(guò)績(jī)效考核和薪酬管理應(yīng)該解決什么問(wèn)題，應(yīng)該達(dá)到什么目的缺乏清醒的認(rèn)識(shí)。

第二，簡(jiǎn)化績(jī)效和薪酬。

為了簡(jiǎn)化薪酬計(jì)算，許多企業(yè)簡(jiǎn)化了績(jī)效考核的目標(biāo)和用途。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，考核是簡(jiǎn)單的評(píng)分和獎(jiǎng)金，即通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)分，然后將績(jī)效分?jǐn)?shù)機(jī)械地與工資掛鉤，尤其是員工的月、季、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤。這種考核方式不能隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，也不能激勵(lì)員工。

第三，為應(yīng)對(duì)任務(wù)而進(jìn)行績(jī)效考核和薪酬調(diào)整。

很多企業(yè)不知道自己的問(wèn)題在哪里。上級(jí)可能隱約覺得有問(wèn)題，但不知道問(wèn)題在哪里，所以要求改革因此，相關(guān)部門生硬地將績(jī)效管理與薪酬管理結(jié)合起來(lái)，不從公司的實(shí)際情況和需求出發(fā)。

第四，動(dòng)態(tài)性和靈活性不夠。

例如，許多企業(yè)在制度建立后很少改變，這員工的能力和貢獻(xiàn)是不公平的。在薪酬管理和績(jī)效管理方面，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)盡可能保持公開透明的政策，了解員工的需求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，修訂制度，公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績(jī)效的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。

二、薪酬與績(jī)效考核如何有機(jī)銜接？

第一，在薪酬設(shè)計(jì)中加入績(jī)效考核。

在基本工資的基礎(chǔ)上增加員工的績(jī)效工資，其中基本工資是員工的基本保障，反映了員工的基本能力和水平。績(jī)效部分，不同等級(jí)的員工有不同的績(jī)效工資，具有一定的浮動(dòng)性，能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，將績(jī)效考核與薪酬有機(jī)結(jié)合。同時(shí)也有助于在薪酬管理中建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬結(jié)構(gòu)中，根據(jù)什么來(lái)打開薪酬差距，如何處理不同人員之間的薪酬關(guān)系，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效是一個(gè)重要的依據(jù)。有了績(jī)效考核，可以對(duì)比不同崗位員工的績(jī)效，也可以根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果調(diào)整不同員工的薪酬不同員工的薪酬調(diào)整也可以進(jìn)行，不僅有利于薪酬體系向優(yōu)秀員工傾斜，而且有利于加強(qiáng)結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。比如NBA球員的薪酬差距很大，有些明星球員的薪酬比普通球員高幾倍，甚至是幾倍。NBA對(duì)球員實(shí)行全面的薪酬激勵(lì)，包括四個(gè)方面的薪酬體系:梯級(jí)薪酬和高薪酬簽約，不僅激勵(lì)了今天的最大程度。

第二，引入激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制。

企業(yè)還可以引入激勵(lì)評(píng)估機(jī)制。比如員工在工作中按時(shí)間要求完成任務(wù)，要求員工一小時(shí)完成任務(wù)，員工40分鐘完成后給予獎(jiǎng)勵(lì)，這就要求管理者設(shè)定準(zhǔn)確的目標(biāo)，這就涉及到工作飽和度、閑暇度、工作難度等問(wèn)題。所以企業(yè)可以衡量現(xiàn)在的工作量，量化后承包給個(gè)人，這樣才能在設(shè)定目標(biāo)的基礎(chǔ)上多勞多得。比如前段時(shí)間企業(yè)福利平臺(tái)支持某公司銷售部門的改革。以前銷售人員的工資分為基本工資加績(jī)效工資。根據(jù)企業(yè)的具體情況，企業(yè)福利平臺(tái)將績(jī)效工資改為提成制，為員工設(shè)定一定的目標(biāo)。員工完成目標(biāo)后，獲得相應(yīng)的薪酬激勵(lì)，為了更好地發(fā)揮約束作用，將績(jī)效部分設(shè)定為支付金額的百分比，更好地保證激勵(lì)。