在企業內部管理中，薪酬管理和績效考核是最常用的人力資源部分。其中，薪酬管理是影響薪酬支付的重要依據，績效考核是一種約束條件。合理的薪酬管理體系是建立在科學的績效管理和考核的基礎上的，而設計出適合企業生產經營、需求和利益的薪酬體系是企業有效績效管理的要求、體現和必然結果。但在很多企業中，企業將薪酬和績效分為兩個部門，由薪酬專員和考核專員分開進行，給企業帶來了很多問題。

績效考核和薪酬設計是人力資源部在企業內部管理中使用最廣泛的，其中薪酬設計是薪酬支付的重要依據，也是激勵員工的重要手段；績效考核是一種約束條件，如今年企業銷售額的完成、服務滿意度、執行人員效率的提高等。薪酬設計的激勵是調動員工積極性的技術，相當于汽車中的油門，績效考核是剎車。一輛車光有油門沒有剎車就容易出問題，只有剎車沒有油門也不能運行。因此，薪酬管理和績效考核對企業的發展是不可或缺的。

在人力資源管理的實踐中，薪酬和績效一直是聯動的。只要一方不協調，整個公司的發展就不協調，導致企業利潤下降，嚴重癱瘓。但企業福利平臺發現，企業一般將薪酬和績效分為兩個部門或員工，薪酬專員和考核專員分開進行，也給企業帶來了很多問題。

一、目前企業績效管理和薪酬管理存在的主要問題：

第一，目的不明確，偏差大。

其實很多企業對通過績效考核和薪酬管理應該解決什么問題，應該達到什么目的缺乏清醒的認識。

第二，簡化績效和薪酬。

為了簡化薪酬計算，許多企業簡化了績效考核的目標和用途。對他們來說，考核是簡單的評分和獎金，即通過績效考核對員工的績效進行評分，然后將績效分數機械地與工資掛鉤，尤其是員工的月、季、半年或年度獎金掛鉤。這種考核方式不能隨著員工的發展而滿足員工的需求，也不能激勵員工。

第三，為應對任務而進行績效考核和薪酬調整。

很多企業不知道自己的問題在哪里。上級可能隱約覺得有問題，但不知道問題在哪里，所以要求改革因此，相關部門生硬地將績效管理與薪酬管理結合起來，不從公司的實際情況和需求出發。

第四，動態性和靈活性不夠。

例如，許多企業在制度建立后很少改變，這員工的能力和貢獻是不公平的。在薪酬管理和績效管理方面，民營企業應盡可能保持公開透明的政策，了解員工的需求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，修訂制度，公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態調整機制。

二、薪酬與績效考核如何有機銜接？

第一，在薪酬設計中加入績效考核。

在基本工資的基礎上增加員工的績效工資，其中基本工資是員工的基本保障，反映了員工的基本能力和水平。績效部分，不同等級的員工有不同的績效工資，具有一定的浮動性，能有效調動員工的積極性，將績效考核與薪酬有機結合。同時也有助于在薪酬管理中建立科學的薪酬結構。在薪酬結構中，根據什么來打開薪酬差距，如何處理不同人員之間的薪酬關系，可以采用多種標準，績效是一個重要的依據。有了績效考核，可以對比不同崗位員工的績效，也可以根據績效考核結果調整不同員工的薪酬不同員工的薪酬調整也可以進行，不僅有利于薪酬體系向優秀員工傾斜，而且有利于加強結果導向的組織文化。比如NBA球員的薪酬差距很大，有些明星球員的薪酬比普通球員高幾倍，甚至是幾倍。NBA對球員實行全面的薪酬激勵，包括四個方面的薪酬體系:梯級薪酬和高薪酬簽約，不僅激勵了今天的最大程度。

第二，引入激勵機制、考核機制。

企業還可以引入激勵評估機制。比如員工在工作中按時間要求完成任務，要求員工一小時完成任務，員工40分鐘完成后給予獎勵，這就要求管理者設定準確的目標，這就涉及到工作飽和度、閑暇度、工作難度等問題。所以企業可以衡量現在的工作量，量化后承包給個人，這樣才能在設定目標的基礎上多勞多得。比如前段時間企業福利平臺支持某公司銷售部門的改革。以前銷售人員的工資分為基本工資加績效工資。根據企業的具體情況，企業福利平臺將績效工資改為提成制，為員工設定一定的目標。員工完成目標后，獲得相應的薪酬激勵，為了更好地發揮約束作用，將績效部分設定為支付金額的百分比，更好地保證激勵。