兩天前，一位人力資源朋友向小邊抱怨說，他被公司業(yè)務(wù)部門的老板懟了。事情是這樣的，公司今年的效益并不理想，老板讓她做一個績效激勵計劃，盡快實施，許多員工被扣除獎金，甚至被說服撤退；業(yè)務(wù)部門的老板也對公司的評估體系非常不滿，導(dǎo)致部門業(yè)績下降。

HR朋友覺得很委屈。我錯了嗎？績效不是通過KPI來評估員工，然后實現(xiàn)公司的目標(biāo)嗎？事實上，這是本末倒置。真正的績效考核不是員工，而是企業(yè)。我們應(yīng)該知道，評估的目的不是獎勵和懲罰員工，而是實現(xiàn)公司的目標(biāo)；核心是通過組織績效考核來監(jiān)控和診斷公司的狀況。

但是，人力資源部應(yīng)該如何制定績效考核計劃，以提高公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而得到老板和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可呢？首先，我們應(yīng)該從老板的角度來看，看看他最關(guān)心公司的業(yè)務(wù)。

1、老板最關(guān)心三點。

做績效，我們必須從老板的角度來看，有商業(yè)思維。老板提拔的人不一定是完成任務(wù)的人，通常是老板欣賞的人。我聯(lián)系過很多老板和首席執(zhí)行官，他們最關(guān)心的是三點：

首先是財務(wù)：我今年能掙多少錢，我的成本，現(xiàn)金流是多少；二是銷售：銷售增長，市場份額，銷售團隊能跟上；三是產(chǎn)品：產(chǎn)品是否有競爭力，是否更新迭代。

然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展更大或產(chǎn)品線更多時，老板需要更多的數(shù)據(jù)來做出決策。在一個企業(yè)中，老板/CEO站在C位旁邊，其中一個是CFO，因為財務(wù)必須是老板最關(guān)心的；另一個應(yīng)該是CHO。

CHO應(yīng)該告訴老板，為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)，我們現(xiàn)在的人/團隊是否能完成任務(wù)；如果沒有，我如何幫助你解決人們的問題。那么，人力資源部如何幫助老板判斷現(xiàn)在的人/團隊是否能做到？

2、通過組織績效監(jiān)控，幫助老板診斷業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。

績效考核實際上是一個監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)控著整個企業(yè)的經(jīng)營狀況。

戰(zhàn)略層面:看公司總體目標(biāo)和各級目標(biāo)是否準(zhǔn)確，業(yè)績是否聯(lián)動;

行動計劃：看能否支持目標(biāo)的實現(xiàn)，鼓勵他們充分討論、協(xié)調(diào)；

財務(wù)預(yù)算：看能否支持行動執(zhí)行；

目標(biāo)分解:看總監(jiān)、經(jīng)理、員工的目標(biāo)設(shè)定是否有效，層層能否對齊。

這就是績效監(jiān)控系統(tǒng)的價值。人力資源部需要隨時向業(yè)務(wù)決策者提供數(shù)據(jù)，告訴老板哪里有問題：某個部門的問題？操作過程的問題？還是某個職位的問題？然后去看看任務(wù)分配給哪個部門，哪個團隊，問題的原因是什么。

但是老板不想看和理解復(fù)雜的數(shù)據(jù)；老板最害怕做績效。他總是做一堆表格和文檔。他需要做評估、評估、面試和報告。。。如何獲取最有效的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并將其交給老板是績效人力資源最有價值的地方，也是增加人力資源影響力和發(fā)言權(quán)的關(guān)鍵地方。那么，什么樣的數(shù)據(jù)對老板最有價值呢？

第三，給老板最有價值的數(shù)據(jù)。

從解決老板問題的角度來看，平衡計分卡是最重要、最核心的框架。我們的數(shù)據(jù)應(yīng)該關(guān)注四個維度：

1現(xiàn)金流：反映企業(yè)現(xiàn)狀，能否抵御突發(fā)事件。

人力資源部應(yīng)與財務(wù)部建立合作伙伴關(guān)系，了解基本財務(wù)知識，熟悉三大報表和預(yù)算管理。

2客戶：穩(wěn)定的客戶群。

人力資源部應(yīng)了解企業(yè)的資金來自哪里，了解客戶是誰，了解公司的營銷、銷售模式。

3內(nèi)部效率：成本控制。

如果HR能直接告訴老板各部門的運營效率有多高，就能代替很多數(shù)字。

人員結(jié)構(gòu):人數(shù)和質(zhì)量。

從招聘、培訓(xùn)、人才發(fā)展、企業(yè)文化等角度來看，需要多少人，需要什么樣的人，如何激勵他們工作。

讓我們來看看一個案例：通過績效監(jiān)控，形成一套績效預(yù)警機制。

這是一個企業(yè)的真實數(shù)據(jù)(部分)。他們每季度召開一次績效交流會，目的是看各部門目標(biāo)的實現(xiàn)情況，圖中沒有實現(xiàn)。

到了第四季度，有些人很受歡迎，老板很著急。在之前的會議上，我們談?wù)摿耸裁磫栴}，然后分散了會議；后來，通過績效監(jiān)控系統(tǒng)，我們會給每個部門一張表格，告訴他們?nèi)绾瓮瓿桑睦镉袉栴}，部門負(fù)責(zé)人會解釋問題是什么；然后人力資源提供解決方案，缺少人，人的能力是否足夠，員工激勵是否到位。

除了對整體組織績效的監(jiān)控外，還要不斷監(jiān)控，收集不同的細(xì)節(jié)目標(biāo)。

通過每周績效報告的數(shù)據(jù)收集，我們可以準(zhǔn)確地判斷哪個團隊在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，然后給出人力資源建議。還有KPI監(jiān)控。我們將整個企業(yè)的核心任務(wù)完成為KPI指標(biāo)庫。

該指標(biāo)庫的數(shù)據(jù)不斷積累和迭代，以便在每年和季度分解公司指標(biāo)時，快速找到不同部門的核心指標(biāo)任務(wù)。

如果能建立科學(xué)的績效監(jiān)控體系，就能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實施，幫助老板開辟經(jīng)營之路；同時，也開辟了人力資源自身的價值升級和職業(yè)晉升之路。你也可以把績效考核變成業(yè)務(wù)分析，成為老板的右臂。