對現代企業而言，企業高管(高級管理人員)的工作表現，是決定企業整體經營管理水平和經營效益的核心因素之一，如何激勵高管，充分發揮其潛力，為企業和股東創造最大的經濟價值，已成為董事會、老板非常關心的問題。實際上，彈性福利平臺激勵和評估總是聯系在一起，評估是對高管工作的規范、跟蹤和評估體系；而激勵不同于評估，激勵側重于如何提高短期和長期的工作表現。

目前彈性福利平臺普遍采取的高管激勵措施主要分為三類：

第一，加薪，獎金或者晉升。

加薪是一種常見的經濟激勵措施。彈性福利平臺加薪激勵將對高管的肯定直接體現在重要穩步增長的經濟收入——工資中，非常直觀真實。量化的錢可以直接讓高管感受到自己實現的價值。獎金表面上是一種獨立的額外獎勵，可變性很大，但實質上還是多給點錢，與基本工資一起，構成高管的日常收入。晉升不僅提高了高管的物質待遇，也增加了高管的工作責任。金錢和發展能力的機會同時，激勵的主要因素在于高管的組織、社會地位和綜合能力的提高。物質和金錢激勵不是晉升激勵的重點。

第二，創造新平臺。

彈性福利平臺對管理人員而言，除了傳統的物質薪酬激勵外，或許更需要的是一個完全屬于自己的，可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以與商業劇本策劃和導演一起，親自擔綱主角，而不只是企業的執行經理。因為管理人員的職位在一家公司總是有限的，所以很多優秀的管理人員長期沒有晉升的希望，在這種情況下，能否給他一個相對獨立的板塊，讓他們三個決策，親自監督執行，是企業能否激發他們的工作積極性和創造性，滿足他們的發展欲望的關鍵因素。沒有新的平臺給他，管理人員就會受到壓抑，時間長了，心生厭倦，最終導致管理人員流失。

第三，企業利潤或股權分享計劃。

無論是企業承包制度還是期間完成利潤提成計劃，還是部門獨立核算，無論是企業送高管股票期權(未兌現前)，還是企業送你干股，其內在本質都是老板讓高管分享利潤，即分享部分勞動成果。彈性福利平臺在一定時期內，利潤分享不失為一種很好的企業高管激勵方式，但是對于有創業才能，完全能自己操盤的優秀高管來說，卻并不能真正滿意。所以，為了激勵這些企業將才與帥才，就產生了企業高級管理層的持股計劃。就是讓優秀的管理人員從打工仔轉變為企業老板之一，可以根據實力和對企業的貢獻，掌握企業的股份。通過這種方式，管理人員不僅能享受到正常較高的薪酬和獎金，還能根據股份大小分享利潤，不僅能根據股份大小分享利潤，還能與企業真正長期共同成長，也就是通過努力工作，使自己的財產和管理人員實現更好的增值。

上述三種激勵措施，彈性福利平臺在企業的不同階段，對于不同需求的高管，都可以起到很好的激勵作用，但是不同的激勵方式，由于不同企業的發展階段和不同需求，個體的作用也有所不同。公司草創時期，每個人都在做生意，要求的是發展空間，對于升職、新平臺比較重視；到了公司成熟，很多高管才能發揮也差不多了，每個人都開始考慮利益問題，單一的激勵因素是不夠的，綜合的激勵制度才能切實可行。對高級經理、助理總經理一級的人來說，加薪、獎金、升職、新平臺、利潤分享、股份，都有吸引力；對總經理、副總經理來說，利潤分享、持股計劃、新平臺可能更具激勵價值。對高級經理、助理一級總經理來說，年輕一點的人可能更看重新平臺，而年老一點的可能更看重利潤和股份。事實是：制定一個企業高管激勵制度并不是很難。

四大業務要素:

第一，業務開發或工作難度。

激勵高管設計時，切記不要按照主觀愿望盲目下達超高標準、根本不現實的工作任務，這正是企業激勵高管最容易犯的第一個錯誤：董事會或總經理對下面或總經理，無論你的業務工作有多難，我今年一定要放一顆小衛星！要想吸引或激勵你，就把更大的畫餅放在你面前，但是明眼人都知道，這只是一幅畫，你根本吃不到。這樣，這種蛋糕就失去了對高管人員必要的激勵作用。不但不能激勵高管努力工作，反而先給高管人員帶來很大的心理打擊，面對他根本無法完成的目標和任務，他所能做的只是灰心、抱怨和負面抵制。最終，將全部責任歸結為董事會或總經理的決策錯誤。這種結局，對企業來說，無異于求玉得石。

比如對營銷總監的激勵，必須著重考慮兩個工作難度。一是在現有基礎上提高市場份額的難度。對許多產品來說，提高市場份額是非常困難的，企業盲目地達到市場份額目標，并非促使營銷總監產生工作動力的上策。最好的辦法就是實事求是，但是要有信心，鼓勵營銷總監創造性地工作，從而創造性地提高營銷業績。二是提高企業利潤的難度。公司的綜合利潤率不僅僅與銷售額或價格有關。情況往往是銷售增長，但銷售成本、管理成本、財務成本增長較快，所以，如果營銷沒有管理、人力資源等方面的配合，激勵措施也很容易落空。

第二，業務或工作的可控性。

業務或工作可控性是指兩個方面。一是企業業務增長的可預測性。有些企業的業務增長曲線非常明顯。根據今年的情況，可以大致預測明年的業務情況，比如很多成熟的日用消費品的銷售。但也有一些企業的產品銷售前景不明朗，或者產品的銷售業績往往大起大落，缺乏規律性。對于這樣的企業，高管激勵必須比正常穩定的企業增加激勵力度，不足或過度都是沒有用的。另一個是企業為了達到業務目標在內部管理中的可控程度。企業內部管理水平的高低也是決定企業或工作可控程度的重要因素。企業內部管理水平高，業務或工作實施的可控程度高，反之，可控性低。內部管理可控性高，對高管理激勵更有效，低管理激勵措施要加強，激勵重要。

某企業長期從事藥品生產銷售，最近開發了新產品，屬于品，屬于保健日用品系列，這種新產品實際上面臨著眾多的競爭者和潛在的競爭者，包括同類產品，替代品，模仿新產品，市場表面上看非常廣闊，其實大部分已經被人占有，企業要想搶占，存在著很多未知的因素，企業的成長存在著很多不可控制的因素。這類企業和產品，對高管的考核和激勵都有很大的困難。激勵不足，企業高管人員沒有積極性，激勵過多，企業要承擔更大的激勵費用，不堪重負。最好的激勵方法，就是要保證高管人員有一定的基本收入，企業要承擔必要的前期市場開發費用，然后設計一套中等比例的風險和獎勵制度，既讓高管心中有底，又讓高管人員努力開拓新業務，否則就很難獲得更高的收入。

第三，人力資源質量。

各企業人力資源狀況各不相同。有些彈性福利平臺企業人力資源素質普遍較高，學士、碩士、博士不少；有些全是勞動人民，幾乎沒有什么學問人；有些企業員工經驗豐富，技能水平高，有些是初學者，專業技能一般。各種人力資源狀況會對管理人員的工作業績產生很大影響。部下人力資源豐富，質量較高的管理人員，令出必行，工作業績顯著提高；部下人才匱乏，舉目無人可用的管理人員，令出難行，事必躬親，事必躬親，事無補。基于杜拉克的研究和經驗，對于企業或部門人力資源質量較差的企業管理人員，由于其工作難度增加，要想取得成果，就必須增加激勵；而對于人力資源質量較好的企業管理人員，則更多的激勵應向下移動，激勵落實于其優秀下屬，理由是，如果企業想讓這些優秀下屬繼續貢獻，就必須給予相應的激勵。

一家中港合資企業，本部近200人，全部高中水平，男性平均年齡45歲，女性平均年齡42歲，由于長期從事體力勞動，沒有一有市場營銷和現代企業管理的經驗。外部為開拓本地內銷市場，聘請了一名市場營銷副總裁。這位副總裁在一無人，二無錢，三無任何支持的情況下，身先士卒，歷盡艱辛，奮斗三年，培養團隊，帶領企業開發新業務取得成功，但企業一直對高管實行低薪制度，這位副總裁兩袖清風，在經濟和發展空間上一直受到壓抑，多次向企業和港方提出加薪或更換平臺的建議，都沒有得到重視，最終導致高管徹底絕望，離開企業。而且對企業來說，這位高管的作用非同尋常，離開后對企業產生了深遠的不利影響。

第四，業務潛力。

商業潛力的大小，也是彈性福利平臺決定企業在激勵高管時應考慮的重要商業因素。它要求企業決策層，對各高管所負責的工作或商業潛力作出較準確、客觀的估算，并以此為依據，核定對企業高管的適當激勵。商業潛力大，意味著商業拓展難度相對較低，高管做相對較少的努力，可以取得較好的成績，因此，對于這個高管，企業不需要給予太多的激勵。取而代之的是，如果商業潛力較小的企業，想要高管取得成績，就必須增加對他們的激勵能力，只要激勵成本低于利潤增加，企業就應適當增加激勵能力。

公司常常犯下這樣的高管激勵錯誤：董事會或老板不了解產品和市場，一看公司近年來的銷售和利潤都比較差，為了盡快提高公司的效益，就斷然對高管采取了高激勵措施，結果，由于市場日益成熟，公司產品的市場潛力相當大，已經開始釋放，當年業績猛增，高管分走了一大塊利潤，企業主這才知道自己吃虧了，只好認賬。另一方面，有時，公司產品的市場潛力很小，但董事會或老板卻固執地認為市場潛力還很大，所以，給高管的激勵不愿增加，最終導致對高管的激勵杯水車薪，不痛不癢，結果當然不盡如人意。

彈性福利平臺三大管理因素:

第一，短中長期目標平衡。

考慮企業短期、中期和長期目標的平衡是高管激勵的關鍵。這是因為過多的短期激勵會刺激企業高管采取短期管理行為，從而損害企業的長期利益。但只考慮企業的長遠利益，不考慮高管的現實利益，高管必然缺乏工作熱情，導致長期目標無法如期實現。因此，企業在激勵高管時，必須有一個全面的短期、中期和長期激勵計劃，至少要考慮三五年，能夠考慮十年或對高管負責的職業規劃，為優秀高管留出足夠的利益和發展空間，這是解決高管激勵持久性和有效性的必要工作。

第二，授權力度。

企業在激勵高管時，還必須考慮企業決策層對高管的授權。責任、權利、利益的結合已經成為人們的共識。確定高管人員激勵的激勵是一個重要環節。高管權力大，責任匹配嗎？責任匹配，激勵與責任和權利匹配嗎？大權力、大責任、低激勵等激勵政策必然導致高管不滿，是企業腐敗的溫床。那么小權力、小責任、高激勵行不行嗎？不行，激勵成本太高，助長高管少干事多拿錢，效果和腐敗一樣。從某種意義上說，授權問題一直存在。如何讓激勵和授權相匹配，一直是企業制定高管激勵制度的重要考慮因素。

第三，企業文化因素。

企業文化對高管的表現有很大的影響。因此，企業在制定高管激勵政策時，必須分析和評價企業文化因素。影響高管表現的文化因素主要有兩個。一是企業歷史傳統，尤其是企業對高管采取的激勵措施的政策史。激勵制度要盡可能連續，改革要分幾步走，讓企業中的每個人都有一個思想轉變的過程，盡量避免突如其來的大變化，這樣新的激勵制度和激勵觀念才能逐漸形成新的習慣，新的高管激勵制度才能真正實施和發揮正常作用。如果一直是低激勵，要提高，要適當給一些時間；原來高激勵，現在要降低，就要逐步改變。其次是企業文化的概念。有些企業文化支持高激勵制度，有些恰恰相反，各有各的道理。只有它真的能起到激勵作用，那就有其道理，適合是關鍵。不問歷史和習俗。

企業彈性福利平臺在制定干部人員激勵制度時，除了考慮經濟因素外，還能充分考慮業務和管理上的這7個要素，制定比較好、全面、合適的干部激勵安排變得容易了。