無論是從企業(yè)融資還是企業(yè)彈性福利平臺管理的角度來看，股權(quán)激勵都是一個不可避免的問題。股權(quán)激勵帶來的激勵模式、績效考核、控制結(jié)構(gòu)、持股平臺等一系列問題，全方位塑造了企業(yè)全新的生存形式。股權(quán)激勵作為一種有效的獎勵機制，在上市公司高效調(diào)動團隊員工積極性、促進企業(yè)資產(chǎn)保值增值、促進企業(yè)發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用。但彈性福利平臺認為，在實施股權(quán)激勵的過程中，也要保持謹慎的態(tài)度，避免一些常見的股權(quán)激勵思維陷阱。

第一，財散人散智慧不夠。

股票激勵，首先要考驗的是老板能否舍棄，有舍才有得，對經(jīng)營者進行股票激勵，需要舍棄權(quán)利，舍棄利益，如果老板沒有這樣的胸懷，股票激勵只是一種形式，但是，又不能亂舍，舍棄的多不一定能得到，中間要把握好分寸一般分為四種情況：

一、才聚人散，老板不敢多給，造成激勵不足，員工沒有斗志。

二、財散人散，老板大方，給員工很多，但一次得到太多，員工很容易失去干勁，一心一意過著舒適的生活。

三、財散人聚，這是創(chuàng)業(yè)者最想看到的。

四、財聚人聚，理想狀態(tài)，難以達到，即使達到，也不會持久。

第二，濫竽充數(shù)分配不均。

股票激勵必須明確受益者的崗位價值、歷史貢獻、未來創(chuàng)造等。

如果只是隨意決定的話，就會失去公平性，應(yīng)該得到的人得不到，不應(yīng)該得到的人得到很多好處。

為什么讓腳踏實地的人心寒？

1.沒有相應(yīng)的崗位價值分析和績效考核機制，就沒有可量化的數(shù)據(jù)報告。

2.缺乏完善的監(jiān)管體系和管理機制，導(dǎo)致激勵對象通過投機取巧獲取自身利益。

第三，重利輕義導(dǎo)向錯誤。

意思是精神，利益是物質(zhì)財富。

事實上，許多企業(yè)彈性福利平臺認為實施股權(quán)激勵必須上市。事實上，上市需要改革企業(yè)的股權(quán)，將有限公司轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞莨荆珜嵤┕蓹?quán)激勵不一定非要上市。

如果企業(yè)的發(fā)展只是為了上市，那么企業(yè)從一開始就很難控制命運。

一般來說，許多企業(yè)上市的根本目的是大幅度圈錢。如果他們只把賺錢作為商業(yè)的唯一目的，他們往往不愿意快速發(fā)展。

賺錢不是企業(yè)的全部，企業(yè)也不能忽視精神文化的作用。否則，這家企業(yè)就不會長久。

企業(yè)彈性福利平臺要想走得遠，就必須給團隊注入一種思想，引入一種文化，讓員工上下同欲，讓企業(yè)走得長遠。

第四，股權(quán)統(tǒng)籌目光短淺。

為了實施股權(quán)激勵，企業(yè)必須有一個全局和長期的計劃。企業(yè)主需要看到企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，并考慮持續(xù)釋放股權(quán)所面臨的問題。

企業(yè)的成長分為創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、擴張期和成熟期。

創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)沒有資源資金人才，此時，適合企業(yè)進行股權(quán)激勵的方式是在職股權(quán)激勵。

在職股票是虛擬股票，激勵對象擁有的股票只有紅利的權(quán)利，沒有所有權(quán)。

或是注冊股激勵，這是屬于公司的實股，需要到工商部門備案，但切記不能超過1/3，創(chuàng)始人必須超過2/3。

2、發(fā)展期企業(yè)管理者素質(zhì)不斷提高，專業(yè)水平也不斷提高，上司可以為企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃。

此時，上司可以再次向企業(yè)高層管理者釋放股票，使他們從小股東逐漸變大，成為公司和新股東。

在企業(yè)發(fā)展階段，創(chuàng)始人的股份必須相對控制，最好大于52%。

3、擴張期企業(yè)初具規(guī)模，開始快速擴張，如果想繼續(xù)實施股權(quán)激勵，吸引更多優(yōu)秀人才加盟，創(chuàng)始人可進一步稀釋股份，控制在33%以上，這樣的比例可以在股東大會上給不利決定。

4、隨著企業(yè)的發(fā)展進入成熟期，此時創(chuàng)始人的股份不必掌握在33%以上，因為企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了公共治理，創(chuàng)始人不用擔(dān)心被搶，因為有三點可以保護創(chuàng)始人:章程、基金分析師、律師。

但成功的企業(yè)家，首先不貪婪私利，企業(yè)彈性福利平臺要讓精英們享受成功的價值，達到發(fā)展的高峰。