員工福利平臺將介紹張一鳴怎樣打造組織。

根據(jù)Context Not Control的Context越多，Control越少這一管理原則，張一鳴如何具體實現(xiàn)落地？

怎樣處理好牛人問題？

一、關于字節(jié)跳動的招聘原則。

在張一鳴看來，找對人，學習，title，相關經(jīng)驗就沒那么重要了。想要成為字節(jié)跳動高手的人，必須有超強的學習能力，開闊的視野，成熟的頭腦。

(b)增加人才密度。

到2015年，張一鳴招人、用人的邏輯就在于：補齊企業(yè)的短板。

在公司發(fā)展階段，吸引了一批業(yè)務能力遠遠超過公司人才。

例如“財神爺”合伙人張利東負責廣告業(yè)務；人力資源主管華巍，技術主管楊震原，現(xiàn)頭條公司CEO陳林、抖音CEO張楠，同時期還有新浪副總裁趙添。

在2016年后，招聘策略更多的基于新的戰(zhàn)略分支。柳甄加入2016年，是字節(jié)國際化戰(zhàn)略的一個標志。谷文棟于2018年加入宜信大數(shù)據(jù)創(chuàng)新中心，前副總經(jīng)理。

保留的人才激勵機制。

張一鳴認為，優(yōu)秀的員工能夠留下主要有三個原因。

一是收益，包括短期收益和長期收益；

其次是發(fā)展，他可以在本公司得到發(fā)展；

其三，他在這家公司過著愉快的生活，做些有趣的事情。

2)人力成本(ROI)(ROI)

提供最佳的ROI和ROI。

許多企業(yè)都把人才視為損失成本。張一鳴認為，這不應該稱之為人力成本，而應該稱之為ROI。

企業(yè)通過良好的資源和機制，給員工更高的工資，招募優(yōu)秀人才，使他們更有進取心。使人才略高于企業(yè)發(fā)展階段，獲得投資回報。

在任何時候，回報都要足夠高，以吸引那些能夠創(chuàng)造巨大價值的頂尖人才加入到競爭中來。

許多員工進入公司后，期權拿不到那么多，該如何激勵他呢？

而張一鳴卻認為期權并不是最重要的，期權只不過是有可能獲得超額回報，有可能實現(xiàn)金融自由。因此，重點應該放在提高年終獎的比例上，所以他對公司內部說，希望那些非常突出的人有機會得到？每月的年終獎金

此外，他還洞察到，股票期權不在于員工的業(yè)務能力，而在于他們的投資能力。員工的報酬取決于他何時加入公司，而不取決于他對公司的貢獻。因此張一鳴提倡放后激勵，要靠年終獎，不然就成了依賴投資的眼光，員工成了投資人。

(c)薪酬是根據(jù)職位等級和業(yè)績評估的公平理性確定的。

目前招聘會上充斥著各種形式的熟人競聘，新人競聘，資歷溢價。

而且字節(jié)跳轉的做法是不讓業(yè)務主管確定薪酬，業(yè)務主管只確定職位，也不讓他參考歷史薪酬，無論他在上一個公司的薪酬是什么，不讓歷史薪酬影響職位級別的評定。人力資源將根據(jù)職位等級綜合當前階段的供需情況，給出offer。

三是信息極度透明。

在字節(jié)之間跳動，想知道CEO在忙什么太容易了：

在網(wǎng)絡IM上，任何員工都能直接看到他的OKR。更為精確的是，任何員工都能看到任何同事的OKR，以及基本信息、關系報告。

每兩個月舉行一次“首席執(zhí)行官面對面”，部門業(yè)務交流雙月會。

張一鳴將公開他在OKR上的進展。「他會給自己過去兩個月的OKR逐項打分，沒有做好的地方就會直接告訴大家，不滿意的生意也會直言不諱，從不遮掩。」

在字節(jié)跳動中，被推崇為“直接問，直接答”。

一個員工在雙月會議上激烈地表達了自己的觀點，直指管理層和張一鳴對業(yè)務不重視的態(tài)度。所有的人都討論著是否將會議記錄直接按“原文”發(fā)出去，張一鳴也在場，最后同意將原封不動的發(fā)給部門所有員工。

四是字節(jié)范的價值觀念。

求全責備，求實敢為，開誠布公，開誠布公，開誠布公，永遠創(chuàng)業(yè)等等。