非常少有些人很立即的找領導干部談薪水的事兒。第一可能是怕跟他講價錢談標準，好像在威協領導干部，之后就和領導干部不太好交往了。第二點是遭受大家舊思想的限定，有句話不是說嗎?君子喻于義，小人喻于利，這點對中國人危害挺大的，說直接一點兒，便是過意不去談愛。第三點是擔憂，擔憂講了也不起作用。即然講了也不起作用，那何苦多此一舉呢?

許多員工在薪酬福利層面處在一個處于被動影響力，絕大多數全是等候領導積極的去關心自身。而企業中領導干部非常少積極去做這些方面工作中，通常會忽視員工的體會。因此 通常是造成員工因而而離職，即便 有薪酬調節這一項，想根據調節薪酬來吸引員工，可是，內部薪酬的調節比不上外界換工作的上漲幅度來的立即。

這個時候，薪酬溝通交流就看起來至關重要，很多人會把這一難題歸結到人事部門，實際上必須由上而下和由上而下兩根溝通渠道。由上而下就是指領導階層往下的溝通交流，而由上而下是指一般員工向頂層領導干部的溝通渠道。怎樣保證薪酬溝通渠道的通暢呢?

必須保證下列四點：

一，部門負責人必須掌握和把握自身單位相對性應的薪資架構規范和那樣設計方案的緣故，必須對公司的全部薪資架構還要做一個掌握。從員工個人的薪酬放置全公司來講，要對屬下的薪水和遍布狀況應當，了然于胸，僅有保證那樣，才可以根據公司的總體遍布狀況，來分辨員工的薪酬水準和規范，為此來發覺員工關于薪酬調節念頭的直接原因。

二，部門負責人要具備一定的判斷能力。假如在和員工開展薪酬溝通交流的全過程中，假如員工明確提出一些太過的規定得話，單位的責任人要具備一定的敏感度和判斷能力，自然這一點是根據掌握單位相對性應的總體情況。

三，要和員工創建，在薪酬難題上的信賴關聯。這一個部門負責人要學好會立在員工的觀點來思索這種難題，那樣才可以員工創建一種較為友好、信賴的關聯。再去和員工溝通交流的情況下，也可以維持一種更輕輕松松的情況。和員工中間也可以創建一種強勁的信賴感，員工有哪些心思也會積極地與你共享。在那樣的前提條件下來做薪酬溝通交流會是十分合理的，他會非常容易地將自身的心里念頭顯露出去。否則的話很有可能難以保證薪酬溝通交流的通暢，不可以獲得一個實際的真正的結果。

四，要掌握薪酬溝通交流的節奏感。這類節奏感的掌握，主要是根據回望這一員工的薪酬情況及其績效考評的詳細情況來操縱和掌握的。要學好發覺員工的分階段薪酬要求。掌握員工的心理狀態上對薪酬的希望和他的實際性必須。要對銷售市場上同業競爭的薪酬水準做一個比照，隨后再作出一個分辨。要想充足的掌握這一點，第三點提及的2個員工創建信賴關聯就看起來很重要了。自然，這一點必須人事部門的幫助。

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