績效考核管理是一個繁雜的自動化控制，它與企業管理方法的別的層面擁有絲絲縷縷的聯絡。有一些企業在執行績效考核管理以后沒什么進展，甚至有還會繼續產生許多不良反應，因而假如不可以解決好這種基本難題，企業的績效考核管理要想取得成功，真的是難于上青天。那麼，企業的績效考核管理怎么做才可以充分發揮呢？

在很多企業來看，績效考核管理便是績效考評，是為了更好地出示權益分派的評價指標而存有的，比如，某公司的考評目地主要是為了更好地年末分獎勵金。甚至有，有的企業把績效考評作為一種處罰規章制度，在很多中小型私營企業中，實行績效考評變成扣發員工薪水與獎勵金的方式，那麼企業又怎樣激起員工的工作熱情呢?

在當代戰略管理中，績效考核管理的積極意義取決于向企業的全部員工傳遞一種以“業績考核”為基本的管理方法與發展戰略，它在對員工的主要表現作出科學研究的點評以外，大量地取決于它能協助主管把握管理方法的方法、培養科學研究的管理方法習慣性，協助員工提升工作效能，較大水平地開發設計潛力，進而完成企業與員工業績考核的一同提高及一同發展趨勢。

績效考核管理一個很重要的總體目標是根據這一管理方案來完成公司的發展戰略與經營目標。因此 公司應當和員工一同制訂公司的發展戰略與經營目標，隨后逐層溶解，全部員工的總體目標全是緊緊圍繞著公司的發展戰略與經營目標而進行的，因此 每一個員工最先要了解上一層的總體目標，隨后以此和負責人設置自身的總體目標。這樣一來，員工不僅十分確立自身的工作規劃，并且對其績效考評也才擁有考量其工作成效的規范，確?？冃Э荚u的公平公正、公平、公布。

反過來，假如在戰略發展規劃和經營目標缺少的情況下，企業的績效考評實行起來便是無根之水、無源之水，壓根就找不到方向，七拼八湊的強制進行也只有漏洞百出。

在很多企業里(尤其是管理方法比較欠缺的私營企業)，崗位分析的工作中基本上是片空缺，最多只有一個常用的崗位工作職責的敘述。

明確責任分工是企業執行績效考核管理的前提條件，一個簡易的基本上大道理是 ：不應該一個人做的事兒卻要考評他，他毫無疑問不滿意 ;一個不清楚該誰作的工作中，考評到誰頭頂誰都是會不滿意，不滿意的結果便是分歧、不滿意和遏制。因此 ，企業執行績效考評的前提條件是在業務流程優化的基本上開展崗位分析，確立的工作中職責分工和責任分工，制訂各職位的職位說明書，進而使績效考核管理在對每一個人或每一個精英團隊的工作情況與銷售業績開展點評、較為和獎罰時，保證有據可查，公平公正、公平，做到鼓勵本人、推動工作中的目地。

大家思考績效考核管理窘境的情況下，大家必須清晰地回應 ：做為高層住宅管理人員的你是不是早已真實地、不斷地對績效考核管理給與較大的適用?做為各單位負責人，你是不是了解到自身才算是考評的行為主體，你是不是為屬下及單位的業績考核提升作出較大水平的勤奮?假如回應是否認的，那麼，高層住宅管理人員最先要為績效考核管理不成功承擔責任，次之是各單位負責人，最終才算是人事部門。

在我們認可績效考核管理是一種核心理念與社會學時，績效考核管理就不僅僅僅對員工的銷售業績作出科學研究的評定了，它還可以協助企業與員工改善方式方法、提升工作績效考核，做到一同提高的目地。因此 ，績效考核管理執行并并不是得到書面形式評定結果就萬事如意了，而要更為注重績管理方法全過程中的溝通交流，在溝通交流中提升業績考核。

績效考核管理做為一種核心理念與社會學，必須長期性堅持不懈地宣傳、學習培訓與實行，但因為中國企業針對績效考核管理的欺詐，及其績效考核管理的執行對企業基本性管理方法的嚴格管理，再加上實行全過程中所必定碰到習慣勢力的極大摩擦阻力，促使很多企業無法始終如一、毫不動搖地將績效考核管理實行下來。

績效考核管理針對創建企業總體業績考核意識，提高企業與員工本人的一同業績考核的必要性，是不管如何注重也不算過的。假如企業可以鍥而不舍地而且取得成功地將績效考核管理中的核心理念與方式方法運用在公司全部組織中，不斷促進水泵飛輪朝同一個方位轉動進而逐漸逐搶地累積起角動量，企業將最后根據堅持不懈的累積而完成提升。

一個企業績效考核管理管理體系要得到合理運作，務必有一種業績考核導向性的企業學習氛圍，它重視業績考核，它把相關“人”的各類決策向機構中的每一個組員詮釋清晰，告知機構組員高管真實關心高度重視哪些、激勵哪些，那樣績效考評實行起來就暢順得多，這在《績效 . 劍》中有大量相關內容的闡述。沒有溝通交流，沒有業績考核。

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