以往，成熟人才到達輸出峰值后可以一直保持，因為業務本身變化不大，獲得的技能可以一直適用。但現在，成熟人才面臨著技能過時的風險，即隨著商業環境的變化，這些人才的輸出達到峰值后會逐漸衰減。

過去，高潛力人才可以在企業員工福利平臺長期投資后實現價值井噴，企業員工福利平臺可以一直享受到這種源源不斷的紅利。但是現在，高潛力人才面臨著激勵困境，即人才在價值釋放后，要么會受到其他企業員工福利平臺的追捧，要么會得到價值變現(獎金、股權、期權兌現)，選擇離開(去下一個平臺、創業等)。面臨這樣的尷尬，企業偏偏還無能為力，不給予激勵，人才就會跳槽，給予激勵，人才就會離開。

更加令人無奈的是，高潛能型人才也會出現技能過時，而成熟型人才也會出現激勵困境。這兩種機制交叉在一起，加速了人才生命周期的縮短。

此外，人才的職業倦怠期也以肉眼可見的速度縮短。據穆勝事務所非正式調查(圖3)顯示，1990~2000年間，中國企業員工的平均職業倦怠期為5~7年；2001~2010年間，平均職業倦怠期為3~5年；2010~2020年間，平均職業倦怠期為1~3.5年。

企業員工福利平臺中人才的生命周期越來越短，對人力資源專業的要求也越來越高。因此，人力資源戰略必須在動態中尋找空間。

激勵人力資源戰略的空間。

采用激勵型人才戰略的企業，企業員工福利平臺應根據成熟型人才的生命周期決定建設倉庫和補充倉庫的節奏，確保替代間產品和服務的標準化水平不受影響，比較光滑。

這些企業員工福利平臺應具備強大的招聘和周邊技能，能迅速識別人才需求，迅速補給人才隊伍，迅速實現人才整合內化，他們必須迅速、準確、狠地引進人才。它有點像汽車檔位，最好是檔位切換之間沒有頓挫感，形成無級變速模式。

另一方面，這類企業最忌諱的是兩點:

第一，亂建倉庫。很多企業都有過這樣的經歷，花了很大的力氣去尋找行業內的大牛(成熟型人才)，但是因為不清楚自己想要什么，大牛空降后就不能生產了。最終企業覺得自己花了冤枉錢，而大牛覺得企業耽誤了自己的機會，雙方都覺得對方浪費了時間。公正地說，這里的主要責任還在于企業。

第二，過于樂觀。有些企業在引進成熟人才后，沒有意識到自己的技能會隨著企業的發展而相對衰退，對未來過于樂觀，也沒有事先做好補倉的準備。等到發現問題時，一切都為時已晚，企業必須承受由于人才短板而引起的產品或服務水平的波動。

賦予人力資源戰略的空間。

使用賦能型人力資源戰略的企業，應根據高潛能型人才的生命周期來確定建倉和補倉的節奏，確保代際交替之間有源源不斷的創新輸出，不求平滑，但求此起彼伏。

這樣的企業員工福利平臺拼的是人才培養和周邊技能，能夠根據企業的戰略布局，提前儲備人才，并運用各種手段進行有效的培養，不僅能讓他們掌握足夠的系統知識，還能讓他們有機會逐步練習，在實踐中加快學習，他們對人才的賦能必須厚積薄發。常言道，十年樹，百年樹，企業要有長遠的堅持，要在投入期堅定地看到未來。

相反，這類企業員工福利平臺最忌諱的還是以上兩點，只是體現在不同的方面：

第一，亂建倉庫。這種企業只是從紙上儲備人才，經常招聘高、精、尖的人才，沒有把人才校準到戰略需求。這導致這類人才后期輸出疲軟，人才在無法發揮價值時自然選擇離開，最終結果是雙輸。

第二，過于樂觀。有些企業在享受了高潛能人才發展帶來的紅利之后，并沒有意識到自己有離開的風險，仍然用感情來規劃未來，也沒有事先做好補倉的準備。等人才大量流失，一切為時已晚，企業必須承受因人才短缺而導致的產品或服務競爭力不足。