基本工資是企業(yè)員工總工資的基石工資。只有在基本工資設計到位的企業(yè)中，才能吸引、激勵、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀人才。

底薪激勵

嚴格來說，底薪(basesalary)并不等同于我們通常認為的基本工資(basicsalary)的概念。

底薪的底(base)類似于基石的含義，其重要性不容小覷，它是建立個人總薪酬的基石薪酬。

基本工資真的太基本了(basic)，是為傭金制設計的生活現金流，讓你不死不活，拼命賺取傭金。

一個是基石薪酬，一個是基本生活現金流，不需要重復。

行業(yè)角度

從行業(yè)角度看，基本工資適用于資本和知識密集型企業(yè)，基本工資適用于勞動密集型企業(yè)。

但一些勞動密集型企業(yè)，為了企業(yè)的長期發(fā)展，會設計有吸引力的底薪來吸引人才和儲備人才，如市場、產品、R&D、技術、供應鏈等。

人才角度

從人才吸引的角度來看，底薪是用來吸引專業(yè)人士(professionals)或白領的。

專業(yè)人士越多，企業(yè)發(fā)展越好。

什么是專業(yè)人士？它是一群具有普遍核心能力的人。他們?yōu)槠髽I(yè)提供know-how，用know-how而不是承擔過度風險換取收入，屬于冒險中立、追求穩(wěn)定的人。

基本工資很難吸引優(yōu)秀的專業(yè)人士加入，因為它的設計沒有吸引力，所以只能說是用來招聘人員的(不是故意錯過人才這個詞)。

考核角度

從考核的角度來看，拿底薪的人是KBI(keybehaviorindicator)考核的，拿基本工資的人是KPI考核的。

前者的成功必須依靠團隊，后者傾向于單打獨斗。

目前，KPI激勵最充分的群體是快遞兄弟。在每棟辦公樓里，只有他們小步跑。

用KPI激勵快遞兄弟是合理的，因為他們銷售的產品不是自己生產的，評估會比較簡單。消費者發(fā)現產品不合格，不會認為是快遞兄弟的問題。從人員管理的角度來看，被基本工資吸引的專業(yè)人員不僅要關注他們的結果，還要關注過程管理。

充分的過程管理到位，自然會發(fā)現每個人的KBI能力傾向或P值。

純結果導向的管理理念可以用來管理KPI激勵的人員。由于他們攜帶KPI或E值，管理者很難實施過程管理。

使命角度

人力資源部只有在底薪設計到位的企業(yè)中，才能理直氣壯地說：我們的使命是吸引、激勵、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀人才。

如果將基本工資設計為基本工資，人力資源部只能默默地說：我們的使命是招聘、使用、培訓和淘汰不合格人員。

如果您的企業(yè)屬于資本、技術和知識密集型，并且仍然使用基本工資的概念來設計基本工資，則應考慮范式的變化。

底薪設計的玄機。

底薪設計的玄機是什么？就是讓獲得者感到體面。

底薪滿足哪些條件比較體面？

筆者認為，只要底薪至少能滿足一個人的生理、安全和基本社會需求，就可以參考馬斯洛的需求五層次論，可以說符合體面的底薪定義。

亞伯拉罕·馬斯洛提出了馬斯洛的需求層次理論。將人的需求分為五個層次，從低到高，從生理需求、安全需求、歸屬與愛情需求、尊重需求、自我實現需求。

大多數人一生都要簽兩種重要的合同，第一種是勞動合同，第二種是貸款合同。

假如你的合同底薪除了房租還有不太捉襟見肘的社交活動經費，份體面的工資合同。

如果你能借錢買車，你必須努力提高你的KBI或P值，否則你很快就會失去合同。

既然底薪這么重要，越高越好嗎？

大多數企業(yè)對底薪的本質理解不深。

薪酬是資源，資源稀缺，越高越好！

但是多少算高多少算低呢？是優(yōu)秀的管理者和專業(yè)的HR技能。

在咨詢、金融、科技等成熟知識密集型行業(yè)，底薪結構將相對簡單。

基本工資是基本工資。每個級別對應的數字基本上是一個能夠反映相應級別和崗位價值的數字。這個數字不會附有其他津貼性質的錢。

這樣做的目的是簡化薪酬管理。

人才加入后，不要太在意房租、電話費、交通費等支出。

在勞動密集型行業(yè)，如餐飲業(yè)，一步到位的底薪是不現實的，取而代之的是基本工資+各種津貼模式。

住房津貼已成為津貼分項的主要組成部分。如果企業(yè)不愿意提供現金津貼(benefit-in-cash)，往往會變相提供物質津貼(benefit-in-kind)。

例如，目前國內比較成功的餐飲企業(yè)將為農民工提供住房，并在此基礎上給予基本工資。

員工獲得最能滿足生理安全需求的住房，企業(yè)基本獲得員工對企業(yè)的粘性和工作穩(wěn)定性。

這對企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展至關重要。

知識密集型企業(yè)采用隱性結構，勞動密集型企業(yè)采用顯性結構，實現員工對企業(yè)的粘性。

20世紀90年代，當外國公司進入中國時，人力資源部坐在一起討論最多的問題是，每員工多少住房津貼？

當時，外國企業(yè)經理不能立即同意當地人員的能力和技術水平等于歐美總部同一崗位人員的能力和水平，因此他們不愿意支付全球一致的簡單基本工資。

當時，中國的住房改革才剛剛開始，當地員工基本上沒有自己的住所。外國管理者正在探索如何在基本工資的基礎上增加住房津貼，以吸引和保留當地員工，特別是吸引外國人到公司所在地工作。

最能滿足基本需求的住房津貼是唯一不可或缺的。

隨著我國住房改革的進展，從2000年開始，外籍員工的住房津貼逐漸合并到底薪。完成了從顯性底薪到隱性底薪的過渡。

以上回顧可以為我們根據不同行業(yè)的特點設計具有吸引力和激勵作用的基本工資結構提供參考。

例如，當時的外國企業(yè)和國內成功的餐飲企業(yè)都考慮了一個共同點：讓員工無憂無慮地工作的前提是最大限度地滿足員工的生理、安全和基本社會需求，即馬斯洛五級金字塔需求理論的三個基本需求。

因此，有支付能力的企業(yè)在設計基本工資結構時，可以充分考慮如何滿足這三個基本需求，設計真正的基本工資結構，而不是基于基本工資的概念。

暫時沒有支付能力的企業(yè)可以過渡性地提供住房津貼，以滿足最基本的安全需求，用于補貼基本工資（顯性結構），但在實踐中應用于基本工資的概念。