許多員工辭職的情況下，會被老板根據各類成分和思想上的標準開展挽回，而這種標準看上去都很吸引人，而將要辭職的員工卻進退兩難了。怎么會發生那樣的狀況？為何到辭職的情況下老總會作出那樣的行為，而規定辭職的員工最終又做什么樣的影響呢？

實例：趙勇在一家美容公司干了八年，從公司成立逐漸，他就跟伴隨著老總，在兩三次企業將要要破產的情形下，趙勇都對老總不棄不離，雖然別的員工都走光。之后企業又逐漸上去路軌，接著就是企業規模漸漸地增大，企業從原先的倆人，變成了十人，漸漸地又超過了一百人，到企業發展到第八年，企業的范圍己經做到了三百人。而趙勇想起這么多年的勤奮，換得的僅僅人事部門的主管。而這么多年這些主管、副總全是根據他挖聘回家的。而這些人的地方遠遠地高過他這一主管。第八年了，他感覺老總對自身也沒一切的表明。因此他運用自身的人脈關系，為自己找了了一份新的工作中，到同業競爭一家新企業就職副總經理。這也是他期待已久的崗位。他迅速就與新東家簽了合同書。簽過合同書，他向老總提到了卸任，因為卸任來的太忽然，老總一下子懵了。最終老總誠摯地問道：“你為什么一定要走呢？這企業是你和我闖蕩出來的。是多少追憶啊”。趙勇強顏歡笑了下，說到：“便是由于是你和我闖蕩出來的，因此 ，我務必走，。這么多年，我很勤奮證實自個的工作能力，把這當做自身的工作，而我最終是持續讓你挖副總經理。”老總聽完默不作聲了。一天后，老總又尋找趙勇：“企業決策讓你晉升，升上副總經理，年收入提升到80萬。這一崗位早已應當讓你的了，僅僅我一直粗心大意了你的體會，這么多年憋屈你呢。我真心實意希望你留下。”趙勇見到老總給的聘任書嚇了一跳，他進退兩難。

因為和新東家簽署了合同書，趙勇最終或是來到新東家

從這一例子中，無論是應聘者或是老總，乃至是新東家都是有很多可思索的部分——

給應聘者

決策變換運動場以前，請一定確定自已在現階段工作方面的障礙及其不順心，都早已與負責人充足溝通交流。很多年前曾聽到，有些人由于持續5年沒有升職憤而辭職，一直到離去當日才對負責人講出真實情況，結果負責人詫異地說：“我以前公布分派你實行一些尤其的新項目，但是都被你婉言謝絕了，你要是沒有軍功，那我怎么幫你提報升職？”設想，假如那樣的溝通交流早兩年開展，或許這一次的辭職就不可能發生了。

給下家

請始終挪點時間聽一聽員工的情緒，與此同時讓員工了解他針對機構的必要性。許多負責人針對員工的埋怨并不是沒空便是沒意向聽，直到人真得要離去才發覺自己有好好地聆聽。這個時候若不是祝愿另一方，要不便是加倉留才。但是針對員工而言，即使確實企業加倉留才，相互之間的信賴依然會有裂縫。員工覺得“一定要提分開你才想要溝通交流”，老總則覺得“每一次都拿分開威協我”，那樣的合作關系終歸是不可能持久的。

給新東家

一般這類會被加倉挽回的人，大多數都是在下家服務項目好長時間，乃至是畢業之后一路保證如今。因而當應聘者在前一家企業服務資質較長，或是是以底層被塑造下去的員工，全是歸屬于非常容易被下家挽回的種類，要挖墻腳前也需要想一想給出的前提條件是不是能扺擋敵人的梭哈式挽回，以防獨留缺憾呀。

最終匯總

或是要請諸位負責人、員工，平時別吝于與此外一半溝通交流，也別吝于張口說愛你，千萬不要到分離出來的過程中才想到另一方的好。自然，無論最后是留是走，跟舊愛新歡都或是維持友好往來，可別隨便翻了臉，套句行語“業內就那么大，大家都碰獲得”，或是留些知名度讓別人探聽吧。