在《管理的實踐》一書里，約翰。彼得德魯克強調，公司在選撥來源于外界的管理人員的情況下，大概3個中有一個是精確的。大半個多新世紀過去，這一數據信息用在今天的公司的身上仍然合理，事實上中國公司的均值考試成績并未做到彼得德魯克講的這一水平，即便 在管理能力比較領跑的西方國家公司那邊，選撥外界管理人員的準確度也自始至終在50%左右彷徨。

通用汽車公司和萬科地產的“竅門”

在找尋最值得信賴的方法以前，使我們先看來2個人才發展的“最佳實踐”。

彼得德魯克曾在通用汽車公司內部科學研究管理方法課題研究。深入探討，他發覺了通用汽車公司有著諸多優秀人才的竅門：慎重其事。斯隆自己基本上把一大半的時間用以人事部門難題，在他的文本文檔上，有某一年代143本人事管理決策的記事本，沒有別的一切事兒在他的時刻表里占據這么大的份量。斯隆盡管在管理層大會上積極開展對策探討，卻總把主動權交到權威專家們，可是一提到人事部門的難題，核心的一定是他自己。通用汽車公司的管理層大會大多數時間也是花在人事部門難題的探討上，并非企業現行政策的科學研究。有一次，大會對于底層員工工作中和職位分配的難題探討了很多鐘頭，令彼得德魯克甚為不解。對于此事，斯隆的表述是：“企業幫我那么豐厚的工資待遇，便是叫我做重特大管理決策，并且不必產生出錯。麻煩你告訴我，什么管理決策別人的管理方法更關鍵呢？”

萬科地產是房地產開發商。建筑項目周期時間十分長，一般必須 5年上下，因而人才團隊難以像別的行業如加工制造業那般快速拷貝和澎漲，而萬科地產不但達到了本身的專業人才，仍在客觀性上變成同行業的優秀人才“黃埔軍官學校”。是怎么回事促使萬科地產在這般快速的發展趨勢中，崗位的管理人員源源不絕地不斷涌現？

萬科地產的竅門可以用“50”和“500”2個數據來歸納。每一年，在集團公司人事部的帶頭下，依據員工的銷售業績和上級領導負責人的強烈推薦和人事部的審批，萬科地產會從一線篩出一個具備升高特質的管理方法儲備團隊，這一團隊包含兩一部分，一部分是以底層升高到中高層的大約五百人，一部分是以中高層升高到高層住宅的大約50人。