在《管理的實踐》一書里，約翰。彼得德魯克強調(diào)，公司在選撥來源于外界的管理人員的情況下，大概3個中有一個是精確的。大半個多新世紀過去，這一數(shù)據(jù)信息用在今天的公司的身上仍然合理，事實上中國公司的均值考試成績并未做到彼得德魯克講的這一水平，即便 在管理能力比較領(lǐng)跑的西方國家公司那邊，選撥外界管理人員的準確度也自始至終在50%左右彷徨。

通用汽車公司和萬科地產(chǎn)的“竅門”

在找尋最值得信賴的方法以前，使我們先看來2個人才發(fā)展的“最佳實踐”。

彼得德魯克曾在通用汽車公司內(nèi)部科學研究管理方法課題研究。深入探討，他發(fā)覺了通用汽車公司有著諸多優(yōu)秀人才的竅門：慎重其事。斯隆自己基本上把一大半的時間用以人事部門難題，在他的文本文檔上，有某一年代143本人事管理決策的記事本，沒有別的一切事兒在他的時刻表里占據(jù)這么大的份量。斯隆盡管在管理層大會上積極開展對策探討，卻總把主動權(quán)交到權(quán)威專家們，可是一提到人事部門的難題，核心的一定是他自己。通用汽車公司的管理層大會大多數(shù)時間也是花在人事部門難題的探討上，并非企業(yè)現(xiàn)行政策的科學研究。有一次，大會對于底層員工工作中和職位分配的難題探討了很多鐘頭，令彼得德魯克甚為不解。對于此事，斯隆的表述是：“企業(yè)幫我那么豐厚的工資待遇，便是叫我做重特大管理決策，并且不必產(chǎn)生出錯。麻煩你告訴我，什么管理決策別人的管理方法更關(guān)鍵呢？”

萬科地產(chǎn)是房地產(chǎn)開發(fā)商。建筑項目周期時間十分長，一般必須 5年上下，因而人才團隊難以像別的行業(yè)如加工制造業(yè)那般快速拷貝和澎漲，而萬科地產(chǎn)不但達到了本身的專業(yè)人才，仍在客觀性上變成同行業(yè)的優(yōu)秀人才“黃埔軍官學校”。是怎么回事促使萬科地產(chǎn)在這般快速的發(fā)展趨勢中，崗位的管理人員源源不絕地不斷涌現(xiàn)？

萬科地產(chǎn)的竅門可以用“50”和“500”2個數(shù)據(jù)來歸納。每一年，在集團公司人事部的帶頭下，依據(jù)員工的銷售業(yè)績和上級領(lǐng)導負責人的強烈推薦和人事部的審批，萬科地產(chǎn)會從一線篩出一個具備升高特質(zhì)的管理方法儲備團隊，這一團隊包含兩一部分，一部分是以底層升高到中高層的大約五百人，一部分是以中高層升高到高層住宅的大約50人。