談起KPI，堅信許多HR并不生疏。有很多企業(yè)也在使用 KPI做績效考核管理，但是執(zhí)行實際效果并不理想化，緣故取決于沒有一個科學研究的制訂KPI指標值的步驟。許多HR也想學習培訓參考下過企業(yè)的作法，那麼今日我就跟大伙兒共享下華為公司制訂KPI的步驟。共分成五個流程：

流程一：明確公司重要取得成功行業(yè)

創(chuàng)建重要績效指標管理體系的第一步便是根據(jù)剖析找到公司完成發(fā)展戰(zhàn)略所必不可少的重要取得成功行業(yè)。明確公司的重要取得成功行業(yè)務必確立三個層面的難題：一是公司取得成功借助的是啥;二是過去這些取得成功要素中，什么可以使公司在未來不斷取得成功，什么會變成公司取得成功的阻礙;三是公司將來追求完美的發(fā)展目標，將來取得成功的首要條件是啥。這本質上是對公司的發(fā)展戰(zhàn)略制訂全過程開展思考，對所產(chǎn)生的發(fā)展戰(zhàn)略開展思考，并為此為基本對公司的核心競爭力開展分析。我們可以根據(jù)采訪和頭腦風暴游戲來明確可以合理驅動器公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要取得成功行業(yè)。

流程二：制訂公司重要措施

公司重要措施是對重要取得成功行業(yè)開展的分析和思索，處理的是為了更好地在該行業(yè)取得成功要怎樣做的難題。

流程三：提煉出公司重要績效指標

制訂出去的公司重要措施是不是落地式要有考量方法，公司重要績效指標便是公司重要措施的考量指標值。

流程四：明確單位重要績效指標

單位重要績效指標的明確有下列三個來源于。

第一個來源于：公司重要績效指標

公司總體目標的完成必須單位的適用。對公司重要績效指標的承攬和溶解是明確單位重要績效指標的一個關鍵來源于。有一些公司指標值是能夠立即被單位承攬的，這種指標值就可以立即明確為單位重要績效指標。對不可以被立即承攬的指標值，則務必開展溶解。例如，公司的“殘品廢料減少率”這一指標值能夠溶解為采購部門的“購置達標率”、生產(chǎn)技術部的“特采再發(fā)病率”和技術人員的“生產(chǎn)工藝難題解決時效性”。

第二個來源于：規(guī)章制度步驟

許多績效指標考評的是一個個的關鍵環(huán)節(jié)，即便 指標值設定較為有效，一部分人績效指標進行的非常好，可是大伙兒僅僅各做各的，各掃門前雪，就不利公司的整體發(fā)展趨勢。因而，要確立考評目標在規(guī)章制度、步驟中所飾演的人物角色，擔負的義務及其同上下游、中下游中間的關聯(lián)，為此來明確重要績效指標。大家的考核標準要在一定水平上保障機制步驟的暢順，將規(guī)章制度步驟列入考評，在考評關鍵環(huán)節(jié)的另外也可以兼具總體的發(fā)展趨勢。

第三個來源于：崗位工作職責

根據(jù)崗位工作職責明確指標值是為了更好地考評崗位職責是不是獲得充足執(zhí)行。

流程五：明確本人重要績效指標

本人重要績效指標的明確同單位重要績效指標的明確構思大概一樣，也是有下列來源于：單位重要績效指標、規(guī)章制度步驟、崗位工作職責。實際可參考第四步開展。

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