仍在為制訂績效考評指標值頭痛嗎，這一方式 幫你輕輕松松拿下

一家企業老總提前準備在企業內執行績效考評，并將此項工作中交到了人事部。人事部接著便逐漸機構每個部門制訂本單位績效指標，并規定了進行時間。時間一到，各業務經理將本單位全部職位的績效指標遞交到人事部。但是人力資源管理主管在看了各單位遞交的指標值后，發覺了那樣一個難題：不僅一個單位存有業務經理的若干項指標值兩者之間屬下的多個指標值徹底一樣的狀況。這讓人力資源管理主管煩惱了，各個部門指標值徹底一樣顯而易見是不科學的。這表明業務經理沒有對本身指標值開展有效地溶解，僅僅簡易地將自身的指標值甩給了下邊。

這一實例是大部分企業都是會碰到的。其難題取決于：人事部僅僅簡易地機構了各單位制訂績效指標，卻沒有對各業務經理學習培訓制訂指標值的方式 專用工具，業務經理也不清楚該怎樣溶解指標值。那麼企業的HR在應對這種難題時該怎樣做呢?有什么方法協助業務經理對績效指標開展合理溶解，使指標值中間具備科學研究的邏輯關系，進而清楚指標值中間的多元性呢?下邊大家就跟大伙兒共享一種績效指標的溶解方式 。

事實上非是全部的指標值都具備確立的會計測算關聯，許多指標值間是有一些聯絡的，但沒有辦法用公式去主要表現。通常一個指標值轉變 是伴隨著另一個指標值轉變 而造成的，這個時候大家就需要用重要取得成功因素分析法。最先找到重要取得成功要素，隨后提煉出成考量指標值。這里邊的難題并不是第一次找首要條件，只是堅持不懈向下開展二級、三級乃至四級的各種因素，持續找尋關聯。舉個事例，一家電力工程公司的安全性管理方面在不一樣的單位里擁有不一樣的重要取得成功要素。調度中心充分發揮著生產調度運作、電力網維護、生產調度自動化技術、通信管理四項工作職責，也就是該單位的四個重要取得成功要素。對每一個要素開展提煉出就可以獲得“生產調度事故責任產品數量”、“維護時間常數測算準確率”、“生產調度保護裝置恰當姿勢率”、“通信保障率”這種指標值。隨后然后溶解，把生產調度事故責任產品數量溶解出科學安排運作和標準生產調度實際操作這兩個要素，相對應的指標值是“錯漏頻次”與“實際操作達標率”。把通信保障率溶解出通暢自動化技術安全通道和通暢生產調度安全通道2個要素，相對應的指標值是“安全通道終斷時間”與“通訊中斷時間”。再次這般，大家還可以然后尋找三級、四級的考核標準。根據這種流程不僅能夠協助大家完成指標值溶解的目地，另外也是對工作流程關鍵環節的細膩整理，而這剛好便是在企業實行績效考核管理工作要求。

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