績效考評設計方案中，指標值的獲得和權重值的配制是關鍵要素，對比指標值獲得，權重值的配制則是更難考量更難量化分析，有效的權重值配制也立即危害著員工對績效考評的滿意率指數值。

許多公司，指標值的權重值是老總拍腦袋定出來的，結果在操作過程全過程中會引起被考評者的各種各樣不滿意，驅使HR深陷無盡的表述溝通交流中，給工作中產生非常大不便，讓考評自身也失去原來的鼓勵實際意義。

那麼，怎樣對指標值開展權重值配制，有哪些的標準和根據，

一、權重值設計方案遵照的標準

1、20/80標準：一般最重要的指標值通常僅有那麼兩三個，不可以將并不是關鍵指標值的考評權重值設定過高，不可以發生“依次充主”，關鍵考核標準就應占考評總成績的80%，非關鍵的不可以超出20%，它是最基本上的標準。

2、可靠性標準：考評總體目標一經設置，正常情況下不會再隨便更改，如企業在環境因素要素產生重特大轉變 申請辦理對目標作出改動的，改動全過程和考核標準明確全過程同樣

3、“定量分析為主導，判定輔以，先定量分析后判定”的標準：一般優先選擇設置定量分析類指標值權重值，并且定量分析類指標值總權關鍵超過判定類指標值權重值。

二、權重值設計的方法

1、工作經驗法

它是許多企業常見的一個方法，這一方法有比較有效的一面，由于作出那樣提議的情況下，管理人員全是憑自身很多年工作經歷及其在具體工作中的小結而明確提出的，并并不是平白無故亂想像、亂推斷;但也是有很顯著的缺陷，假如不了解職位工作中那么就在所難免拍腦袋做決定的行為了。自然，用此方法時，參考的工作經驗不一定徹底是自身的，能夠參考外界同行業的工作經驗。

2、排序法

將考核方案所有列舉開展兩組比照，依照必要性開展排列，排在前面的指標值權重特大，越往前面權重值越小，排序法能明確每個指標值的相對性權重值，不可以立即由此設定指標值的肯定權重值，另外在對指標值排列時要融合多方面工作人員參加，充足融合每個等級和部位工作人員的建議。

別的普遍設置方法如德爾菲法、月亮圖法，實際操作相對性繁雜，能夠依據公司的具體情況挑選適合的應用。

三、常見問題

1、為了更好地以便測算和較為，指標值權重值一般都為5%或10%的倍率，最少為5%，很小就無意義了。

2、權重值的設計方案，要照料到多方面狀況，要確保公司、單位、本人三者的權益，當三者權益有矛盾時以公司建議為主導。

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