業績考核結果的應用本并不是這般單一，但因為很多HR運營專員功底不夠，結果業績考核往前走、往前走就變味兒了，把業績考核結果立即應用于了末位淘汰和職位調節，末位淘汰大家先不談，今日就和大伙兒關鍵聊一聊職位調節，職位調節實際操作一定要慎重，提議要留意下列幾個標準：

【1】最優化并意味著著就合適。針對業績考核優秀的職工，給與其崗位升職而調節職位，針對職工而言它是好事兒，一般風險性并不大，但要留意，他在這一職位做的最優化，但并意味著著到另一個職位就合適。在實際操作中，有很多相近的不成功實例，最終是如今職位不宜，原職位又不愿意回，覺得丟臉，就索性立即離職離開。

【2】勞動者風險防控。針對業績考核差的職工，用其業績考核差來調節崗位，這時候HR可要留意掌握好限度了，一定要謹記勞動合同書的管束和勞動合同法的管束，有關調節標準一定要弄懂，不然，關于勞動仲裁可能沒法防止。

【3】職位調節的傷害。HR假如用職工在職位上某一次的績效考評結果立即用以職位調節，可能使正確引導全部精英團隊變化績效考核指標，輕則職工越來越急功近利，重則不利明確的目標的完成。HR小伙伴一定要留意在本職工作職位上的不斷奉獻和短期內業績考核主要表現的綜合性和平衡，升職調節正常情況下參照一年之上的業績考核綜合性考試成績，業績考核差調節參照業績考核結果標準不可小于3次(含)。

【4】業績考核的公平合理。業績考核結果務必確保公布公平公正和公平，HR務必要有公布的事先制訂的績效考核管理規章制度，而且此規章制度歷經宣傳教育、學習培訓和職工簽字，隨后在這個基礎上在開展有關姿勢。業績考核最避諱的事，便是單一的把結果與職位調節融合起來，那樣實際操作，每個部門的工作壓力可能十分強勁，弄不好會使大伙兒抵觸，造成 業績考核沒法實行。

【5】業績考核調節的根據。職位調節要根據企業的人力資源管理整體規劃必須有方案的開展，有缺口才有調節，因而占比要有效，防止職位經常變化對業務流程造成危害。