在企業(yè)公司福利平臺管理中，領(lǐng)導(dǎo)者喜歡為員工設(shè)定明確的日程和目標(biāo)，甚至為員工安排超負(fù)荷的工作量，這被稱為物盡其用。然而，這種控制和命令的員工管理方法往往取得相反的效果。

我們已經(jīng)從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在我們必須超越領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)向啟發(fā)和激勵。許多經(jīng)理會覺得我們的心很累。然而，理論上，這些領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變實際上是為了減輕管理者的負(fù)擔(dān)。為什么人們經(jīng)常談?wù)撟兩?/p>

組織學(xué)習(xí)協(xié)會創(chuàng)始人、麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院高級講師奧托教授認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一種系統(tǒng)感知和塑造未來的能力，領(lǐng)導(dǎo)必須幫助人們接近激發(fā)靈感、直覺和想象力的來源。他在這篇文章中講述了一個關(guān)于彼得·圣吉的故事，也就是說，他想啟發(fā)我們:特意留白的畫布可能會畫出更多的風(fēng)景。

管理是把事情做好，領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)造和培育事情的大環(huán)境——肥沃的共同基礎(chǔ)和土壤。

一開始，領(lǐng)導(dǎo)采取了指導(dǎo)方法：命令和控制。為動員和指導(dǎo)整個公司，他們設(shè)定了明確的日程和目標(biāo)。

雖然沒有人說這種領(lǐng)導(dǎo)類型已經(jīng)過時了，但有一點(diǎn)越來越清楚:在復(fù)雜、動蕩、不穩(wěn)定的工作環(huán)境中，成功需要的不止這些。當(dāng)最重要的目的、目標(biāo)、問題和機(jī)會無法預(yù)測，只能隨著時間逐漸生成時，如何命令和控制？

因此，許多組織專家更加關(guān)注當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)方式和過程，激勵參與和學(xué)習(xí)。比如湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼普及了行走管理的原則。第二階段，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會設(shè)定目標(biāo)和方向，平衡整個組織的參與。

在我們現(xiàn)在的第三階段，注的管理輪的內(nèi)環(huán)需要創(chuàng)造內(nèi)在條件，鼓勵個人和集體從不同的地方開始行動。

正如盛世長城廣告公司(Saatchi&Saatchi)的凱文·羅伯特(KevinRobert)所說，我們已經(jīng)從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在我們必須超越領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)向激勵。

21世紀(jì)，公司福利平臺組織必須通過創(chuàng)造內(nèi)在條件和釋放員工的力量來獲得最高績效。換句話說，不是公司福利平臺領(lǐng)導(dǎo)或管理他們，而是共同激勵他們。

01空白畫布。

如果高績效組織想要進(jìn)一步發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須將注意力從過程轉(zhuǎn)移到空白畫布。他們必須幫助人們接近靈感、直覺和想象力的來源。

就像站在空白畫布之前的藝術(shù)家一樣，當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備改變組織的能力，這樣他們的員工才能在個人和集體層面上感知和清楚地描述他們正在產(chǎn)生的未來。

有一次，我問一個電信行業(yè)最成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他的領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì)是什么。她回答:我的職責(zé)是啟動變革，目的是當(dāng)機(jī)會出現(xiàn)在我們快速變化的商業(yè)環(huán)境中時，我的團(tuán)隊可以感知和把握它們。

但你也許會說，空白畫布太不完整了！

是的，它不完整，這就是它的本質(zhì)。

我第一次意識到這種不完整性是在加入位于波士頓附近坎布里奇鎮(zhèn)的麻省理工學(xué)院組織學(xué)習(xí)中心時。

那時，我坐在一大群聽眾中間，聽彼得·圣吉的報道。我注意到，人們被圣吉的演講所吸引。

圣吉沒有宣讀帶有主觀假設(shè)、重點(diǎn)和結(jié)論的演講稿，他的演講不僅簡單，而且不同。演講似乎在有機(jī)地展開，他好像只是在和我們說話。

他創(chuàng)造了一個實時聯(lián)系，讓我們覺得隨著他的演示，我們也親自參與其中。與我熟悉的學(xué)術(shù)演講相比，他更像是在講故事。

習(xí)慣性的歐洲學(xué)術(shù)思想讓我對這種情況有點(diǎn)擔(dān)心，但我意識到，盡管并非人人都能感覺到，圣吉的確給我們展示了另一種感知的方式——讓我們聽到不同的音樂。

我坐在那里想，圣吉的演講比古典藝術(shù)更像現(xiàn)代畫。他提供給我們的不是完整的畫面，而是像馬克·羅斯科(MarkRothko)這樣的作品，用簡單的藍(lán)色復(fù)蓋畫布，像約翰·凱奇(JohnCage)這樣的音樂《4’33》休止了大型的管弦樂，有4分半的寂靜。

我想知道安靜對觀眾有什么影響。只涂藍(lán)色畫布會對觀眾產(chǎn)生什么影響？

現(xiàn)在我意識到圣吉的做法不僅簡潔，演講的起源也完全不同，在那里他可以接近空白畫布。從那里，邀請聽眾和他一起成為共同的創(chuàng)造者，這些聽眾根據(jù)自己的意圖、經(jīng)驗和觀念來說明看到和聽到的東西。

所以領(lǐng)導(dǎo)的真正藝術(shù)在于為，也在于不為。要有少說的勇氣，引導(dǎo)集體注意力回歸源頭，打開一扇全新的大門。

怎樣才能使團(tuán)隊和組織從不同的發(fā)源地運(yùn)作呢？有他們能到達(dá)的共同空間嗎？哪個集體領(lǐng)導(dǎo)能激活空白畫布的空間？

二是組織環(huán)境的共同進(jìn)化。

吉姆·柯林斯(JimColins)決定研究高業(yè)績公司。從1965年到1995年，他和他的團(tuán)隊在《財富》雜志世界500強(qiáng)排行榜上選出了1400多家公司。

每個公司的情況都是在這段時間的前15年表現(xiàn)平庸，在經(jīng)歷了蛻變之后，其業(yè)績至少超過了市場水平的3倍，而且至少保持了15年。

與類似行業(yè)、類似規(guī)模的企業(yè)相比，柯林斯認(rèn)識到了一個重要的影響因素——領(lǐng)導(dǎo)能力。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)能力是一種混合了謙遜個性和強(qiáng)烈專業(yè)意識的矛盾，柯林斯把它命名為第五級領(lǐng)導(dǎo)。

它的特點(diǎn)包括善于觀察現(xiàn)實，當(dāng)公司在哪里能領(lǐng)先世界時，現(xiàn)實是毫不留情的；同時，他們也是沒有自我的，不謀小我的私利，一心一意為公司的卓越而犧牲自己的收益來換取公司的收益；最后，他們必須愿意承擔(dān)不良后果的責(zé)任，并愿意將成就歸功于他人。

謙虛無私是集體領(lǐng)域向更高層次發(fā)展的前提。

自網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅以來，自我膨脹首席執(zhí)行官和他們的公司像柏林墻一樣倒塌。每個人似乎都同意我們迫切需要一種不同的、更負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅僅是商業(yè)領(lǐng)域，公共部門和市政領(lǐng)域。

眾所周知，有些個人、團(tuán)隊甚至是組織，在某個特定的時期，艾莉諾·羅施(EleanorRosch)被稱為原知(PrimaryKnowing)，可以用高質(zhì)量的艾莉諾·羅施(EleanorRosch)來運(yùn)行。但是，我們對如何使跨境系統(tǒng)也能在這種狀態(tài)下運(yùn)行知之甚少，更難談到如何長期保持這種運(yùn)行。

事實上，公司福利平臺管理者關(guān)注的焦點(diǎn)變化反映了經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨大變化。我們已經(jīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在我們正在轉(zhuǎn)向經(jīng)驗、知識和創(chuàng)新導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)。

正如你看到的，今天的大部分組織不是單一結(jié)構(gòu)，而是有三個領(lǐng)域，每個領(lǐng)域都按照不同的原則運(yùn)作。

在生產(chǎn)領(lǐng)域，主要原則是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在用戶界面領(lǐng)域，主要原則是范圍經(jīng)濟(jì)；在創(chuàng)新領(lǐng)域，主要原則是同在經(jīng)濟(jì)，即感知和塑造未來可能性的能力。

要準(zhǔn)確確觀察這些模式，我們公司福利平臺必須超越單一組織，關(guān)注所有公司共同演變的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境。每一列都描述了這種大型經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的一個維度，但它仍然給我們留下了可追蹤的足跡，以確定大型經(jīng)濟(jì)環(huán)境的走向。