如何確定績效指標(biāo)？

我們舉一個績效指標(biāo)的例子，比如我們公司想做一個網(wǎng)站，如何評估IT工程師？評估網(wǎng)站內(nèi)容錯誤率嗎？許多企業(yè)正在測試網(wǎng)站內(nèi)容錯誤率，這是你做網(wǎng)站的目的嗎？絕對不是！

如果你參加了這個考試，員工每天工作8個小時，盯著電腦看是否有錯字。

為什么我們公司做網(wǎng)站？是為了擴大宣傳規(guī)模。擴大宣傳規(guī)模會提高我們公司網(wǎng)站的點擊率，所以每個月直接測試我們公司網(wǎng)站的點擊率，員工自然會做SEO關(guān)鍵詞搜索。

90后是非常聰明的一代。你應(yīng)該有這種感覺有這種感覺，所以這些員工，只要你給他一個方向，他就會傾向于做什么，所以我們記住，指標(biāo)是讓員工做正確的事情。

績效管理一直在追求結(jié)果，什么產(chǎn)生結(jié)果，是因果。我們都在追求結(jié)果，眼睛盯著水果，誰對我們公司的原因負責(zé)？

這個原因是員工的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作態(tài)度。

比如保險電話初級銷售代表，他的上級不會評估一個月賣多少保險，因為是新人，很難賣。

那么是什么？

評估他的過程，因為過程就是原因，只要是好的原因，絕對有好的結(jié)果。

這個過程是什么？評估你是否能每天打100個有效的電話。什么是有效的電話號碼？半分鐘以上的溝通時間視為有效電話號碼；能否打100個電話號碼視為工作態(tài)度。能否按照演講標(biāo)準(zhǔn)回答客戶問題稱為工作標(biāo)準(zhǔn)。

因為大數(shù)據(jù)顯示，一百個有效電話中有一個對保險感興趣；五個人對保險感興趣，一個人會面試你；兩個人面試，一個人買保險。

以上說明管理者要分解這一點，招聘到崗率。你認為應(yīng)該評估招聘專員嗎？他如何對這個結(jié)果負責(zé)？招聘到崗率等于什么？

招聘到崗率=來我公司面試的人數(shù)*面試成功率。

來我公司面試的人數(shù)，這應(yīng)該是招聘主管做的。

來我公司面試的人數(shù)=電話號碼*電話成功率。

這是專員的職責(zé)。這是我們需要的因果分析。以下指標(biāo)不能評估：

1考核主體不明確；

2數(shù)據(jù)來源非常模糊；

3非崗位重要關(guān)鍵指標(biāo)；

4中間過程不可控。

很多人問我，如果你為一個員工完成KPI指標(biāo)卡，你不應(yīng)該每個月都改變嗎？正確的應(yīng)該是28原則。80%的指標(biāo)不需要改變，但20%的指標(biāo)需要改變。20%的指標(biāo)是接下來的兩句話。我們關(guān)注部門是否存在管理和流程漏洞，如果有漏洞，我們可以測試。

所以記住我剛才說的，員工么，員工怎么做。

最后一句話是:上級需要改變下級的過程行為，你想讓下級做什么就考什么。

我舉個我的例子。當(dāng)我們招聘區(qū)域負責(zé)人時，這不是結(jié)果指標(biāo)。因為是銷售，我說一個季度至少要完成50萬到100萬的業(yè)績。結(jié)果，當(dāng)我們開始創(chuàng)業(yè)時，很少有人能完成它，因為我不知道如何完成它。雖然他們都是我從各個行業(yè)挖來的銷售精英，但他們不知道如何做人力資源，也不知道人力資源經(jīng)理。

所以在這個時候，我們盲目地批評，盲目地責(zé)怪他們是不合理的。所以我想，作為他們的上級，我需要我的下級每天做什么，他們非常努力，每天在辦公室打電話，但我認為現(xiàn)在電力營銷的效果不好，那么我希望他能做什么呢？

首先，我希望他們認識越來越多的人力資源經(jīng)理，所以我希望他們來這些論壇沙龍認識一些人力資源經(jīng)理。

所以我現(xiàn)在每個月評估他們是認識50名人力資源經(jīng)理，添加50人微信；至少5名人力資源從業(yè)者喝咖啡或吃飯，這些是我希望我的下屬改變行為過程，表現(xiàn)自然更好。

所以在這里，我們剛才說的原則，我們記住，組織越高，KPI結(jié)果越強，組織越基層，過程越強，這是績效管理的基礎(chǔ)。