使我們把全部的應聘者分為下列四個類型：

已經求職工作的

逐漸求職工作的

已經考慮到求職工作的

沒考量過找個工作的

悲劇的是，大部分公司把任何人都歸在了第一類——已經積極主動求職工作的人。結果卻發覺怎樣也無法雇傭充足多的賢能，她們也弄不清楚這到底是為什么。

因而，為了更好地吸引住出色員工，公司必須 搭建自身的面試流程來吸引住最優異的優秀人才。這就須要在戰略上和觀念上作出更改。

只需招聘人員和招聘經理遵循下列5個簡潔的標準，沖破高端人才資源的短板將不會是難點。

發掘處于被動賢能的五個標準：

1.在給人判定前先界定工作中

需要的專業技能、工作經驗、工作能力、素養并沒有對崗位的精準定位，只是對一個人的判定。打破高端人才短板的第一步，便是告知潛在性應聘者，你給予的崗位在理想化情況下必須做那些事兒。這就是所說的根據業績的崗位說明。最優異的侯選人會運用那些數據來辨別是不是對于此事崗位有興趣，是不是有換工作的潛在的使用價值。

2.交談而不是推銷產品

大部分有心換工作的人會與招聘人員(獵頭公司或招聘經理)開展一次交談。悲劇的是，別人剛表明出自已的興趣愛好，大部分招聘人員就進行推銷產品這一職位。更糟糕的是，事實上它們對這個工作中欠缺真正意義上的掌握，只有應用常用而浮夸的言語來敘述狀況。

實際上在這樣的情形下，慢慢的來會比較好。最先要對高級求職者開展崗位需求分析報告，明確什么叫真真正正能危害她們跳槽的要素。合乎要求以后，能夠提議她們和招聘經理聯絡，根據討論的方法來掌握詳細信息。

3.適時地喧賓奪主

針對并沒有在求職的人而言，跳槽是一個很大的決策，她們必須 另外的時間段來評定全部挑選。開展應聘時，尋找崗位期待和侯選人工作能力中間的差別，包含崗位工作職責、行業地位和知名度等。隨后，向侯選人說明你的顧忌及其這一崗位的成長空間。此刻，假如這種侯選人積極起來，嘗試證實她們符合規定，并表達出進一步細談的感興趣得話，你也就己經順利地打動到這種本來持處于被動心態的人了。

4.別提錢，談一談職業前景

在商議錄取以前，我能問侯選人如果不考慮到酬勞，她們是否還想要這一份工作中。大部分人要說是。如果不注重這一份工作中自身的使用價值和職業前景，她們不太可能接納這個工作中。即使得到了聘用書，她們也會在好多個月后就覺得心寒。

你需要讓被動性優秀人才相信，你所給予崗位的長久發展趨勢是比她們大腦中的別的考慮到因素更主要的。要不是那樣，她們也許會由于異常的原因新員工入職，或是繼而去進行別的更高薪職位、更便捷或者有高些稱號的工作中。

5.招聘經理責任制

全部企業都是把聘用最優異的專業人才做為戰略布局。可是要是連作出招騁決策的人都沒有辦法對她們錄取的技術人員的產品質量承擔，那一切便是空話。大部分管理人員趨向于傳統的短期內聘請，把專業技能和工作經驗都看比銷售業績和發展潛力關鍵。這一點在慢慢逐漸更改。

90%的職業人員實際上并不會積極主動求職工作，因而公司必須 全方位復建職位招聘發展戰略來打動到這一部分人。