實例：某美容公司發展趨勢了十年了，公司三百人之中，百分之九十的管理層領導干部都是由公司的最底層員工發展趨勢下去的。這種員工跟隨企業的老總5到八年。之后企業接連不斷擴張，員工的流動率不大，基本上進來了，都是會在企業一直呆下來。經剖析，這個公司的老總比較無私，既把企業掙到的錢絕大多數分到員工，還一年給員工分紅。企業較好的福利吸引住了員工留下。之后在企業經歷了一次最艱難的階段，這種員工都沒有離開的含意，和企業一起熬了出來，企業一切正常運轉后，又恢復正常了過去的薪酬福利。

剖析：從里面的實例由此可見給予好的薪酬福利是吸引員工比較合理的方式 。業的關鍵員工是公司的生命，因此吸引公司的關鍵員工變成HR的一大難點。怎么才能吸引公司的關鍵員工呢？用漲薪的方式 ，或是人性化服務的辦法呢？下列給予四大伎倆，僅作參考。

第一招：員工能發家致富

依據馬斯洛層級基礎理論，員工的起初要求是高度重視化學物質要求超過精神需求，僅有在化學物質要求做到一定的水平的情況下，精神需求才會占主要的影響力。因此 ，公司也需要給予有競爭能力的薪酬工資待遇。薪酬過低，在員工都還沒融進公司中，都還沒被公司文化所影響，早已被外界的引誘所吸引住，發生了反復的離職狀況。

此外，公司在派發薪酬的情況下也需要落實三公標準，如甲員工比乙員工的銷售業績還行，而在具體甲獲得獎勵金比乙還少，緣故是負責人是乙的同鄉，這類不合理會傷害到銷售業績好的員工的主動性，非常容易造成員工外流，如同我國老話說的好，人不害怕患寡而怕患不均。

員工能發家致富還反映在員工與公司的雙贏上，許多中小型企業沒有建立標準的績效考核管理體系，員工開多做少一個樣，沒有把公司的利潤和員工的權益捆綁起來，當公司業務流程忙碌的情況下，員工毫無疑問要多投入，所得的沒有轉變，當業務流程稀缺的情況下，所得的也類似，這就非常容易傷害到員工的主動性。假如員工根據自身的勤奮，看不見能發家致富或掙錢的期待，必定會傷害到員工的主動性，造成員工的辭職趨向提升。

第二招，員工能成材

這也是根據公司能否為員工給予了健全的學習培訓來講的。據調查，中國80%之上的公司不高度重視員工的學習培訓，不高度重視員工的技能提升，使員工在工作中兩年后還覺得是在原地不動，壓根無法得到提高，這會明顯危害員工的主動性，感覺在這類公司無法有左右之日，萌發辭職或換工作的想法。一個高度重視員工發展的公司，從新員工新員工入職到在職人員員工，在每一個不一樣的環節有不一樣的項目培訓，協助員工成材，讓員工能體會每一年都能提高，每一年都是新的總體目標，在持續練習中發展，提升了員工的愉悅感而減小了員工的辭職或換工作趨向。

第三招，員工能做工作

員工能做工作，這也是根據給員工給予崗位職業生涯規劃來講的。公司為員工設定不一樣的職業生涯發展安全通道，包括技術工安全通道、技術工程師安全通道、業務流程安全通道、管理方法安全通道，而各安全通道中間又能相互之間變換，這給員工看到了期待，有奔頭。公司會把員工的職業生涯發展總體目標和自己的戰略性發展規劃緊密結合，調節員工的價值觀念，依據員工的愛好和專業技能，把適合的員工配備到適宜的地方上，讓員工能還有機會做好自己喜歡做的事，能激發自己的潛力，完成個人價值，在工作上有奔頭。

公司在為員工做崗位職業生涯規劃時，要變化優秀人才對策，把以外界招騁為主導轉換成以內部塑造為主導，外界招騁輔助，給員工大量的發展機遇，提升了員工在公司發展的奔頭和歸屬感。在實際貫徹落實時，能夠根據員工專業技能定級和管理者內部競聘來完成員工的職業發展規劃。據調查：公司招聘管理層傘兵存活率僅有25%，因此 公司需要把優秀人才的要求調節為內部塑造為主導。如有一些外資公司非常少招騁傘兵，只是根據內部塑造，底層作業員能夠晉升技術員還可以升職到企業高層住宅。

第四招，營造優良的公司文化

公司文化基本建設是當代企業經營管理的一個主要內容，世界各國實踐經驗說明，取得成功公司一般都有著出色的公司文化，公司文化能夠使員工建立一同的價值觀和行為規范，在企業內部產生強有力的團隊凝聚力和凝聚力，使員工造成一種自律意識和調整情緒。企業管理人員尤其是管理層更要創建一種高效率公司學習氛圍，激起員工的潛力，讓員工能完成個人價值，產生公司和員工中間的強契合度(員工在愛情上和理性上面認可企業的文化藝術，想要為集團公司的進步而充分發揮自身的全部潛力，而不計較酬勞，把企業的發展趨勢當自身的工作來做)，提升員工的敬業度和歸屬感，降低關鍵員工的外流。

總而言之，要吸引關鍵員工，務必把握住關鍵員工的心里要求，從化學物質要求向精神需求發展趨勢，在企業內部讓員工能發家致富、成材、做工作和產生員工認可的文化藝術，才可以從源頭上鼓勵和吸引關鍵員工。