因為在我國人力資源管理提供的結構型欠缺，杰出人才仍是公司角逐的總體目標。在這類情況下，人才外流就變成每一個公司都務必應對的客觀事實，那麼該怎樣看待人才外流呢?

最先，一個公司，無論其市場拓展是不是良好，確保一定占比的員工流動性全是必不可少的。俗話說得好“流水不腐，戶樞不蠹”，一個長期性沒有一切員工流動性的公司很可能變?yōu)橐惶端浪炔焕?a href="http://www.39c3.com/" target="_blank" style="text-decoration: underline;">企業(yè)，也不利員工發(fā)展。

次之，要剖析員工外流的緣故。盡管大家說公司必須保持一個有效的員工流失率，但假如一個公司的員工流失率過高，那麼就需要結構化分析是怎么回事造成的員工外流。如果是招騁階段嚴格把關不緊，招入了不宜的員工，就應當改進員工招聘，提高招騁的精確性;如果是不可以構建一個有益于員工技能提升和發(fā)展的氣氛，就應當改進企業(yè)培訓體系和塑造體制;如果是員工覺得缺乏升高室內(nèi)空間，就應當關心員工的職業(yè)生涯發(fā)展;這些。總而言之，根據(jù)掌握員工外流的緣故，能夠協(xié)助公司發(fā)覺人力資源資源優(yōu)化配置中的難題，為公司提高管理能力指明了方向。雖然員工外流對公司是一種損害，但古語云“畫蛇添足，為時不晚”。

最終，看待外流員工的心態(tài)。當員工明確提出辭職，尤其是出色員工明確提出辭職時，不一樣的公司、不一樣的公司文化主要表現(xiàn)出顯著不一樣的作法。大部分些公司都是會想辦法挽回，但在挽回不了時，有一些公司會設定各種各樣阻礙、乃至冷嘲熱諷，有一些公司則會禮送辭職的員工。自然也是有公司不容易挽回，例如馬云爸爸就明確指出，針對明確提出辭職的員工，阿里不容易積極挽回，但阿里的大門口對以前離去的員工自始至終是打開的。究竟應不應該挽回，應當說沒什么一定之規(guī)。

即便 期待挽回，也需要詳細情況深入分析，假如造成員工外流的緣故，在資源配對的標準下能夠改進，能夠試著說動員工留下，但如果不具有改進的標準，也許難以挽回。例如，一個出色員工由于在企業(yè)再次發(fā)展趨勢沒有更高的升高室內(nèi)空間時離開，這時即便 挽回通常也是徒勞，由于在現(xiàn)階段標準下，企業(yè)不太可能為其給予更大容量、更高的演出舞臺。在這類狀況下，員工即便 湊合留有，也不一定是好事兒。

這些對挽回不了的員工采用設路障乃至冷嘲熱諷的公司的確自視甚高，以前有些人說“做不了老戰(zhàn)友，最少還能夠做朋友”。人終究是有情感的小動物，只需以前一起作戰(zhàn)過，以前一起和諧相處過，即便 提出分手，情感或是在的，并不是全是“人一走茶就涼”。這些辭職的員工或許未來會變成顧客、變成經(jīng)銷商，大伙兒仍是合作方，即便 都并不是，乃至到競爭者那邊，最少還能夠不對企業(yè)開展故意誣蔑吧。

從看待辭職員工的心態(tài)這一微小的階段上，能夠體察民情一個企業(yè)的文化底蘊，能夠體會企業(yè)老總的胸襟。