假如你問一百個公司領導人員，阻攔公司發展的最大的阻礙是啥?獲得的回答將令人震驚的一致：出色的優秀人才。難題是，怎樣來構建你的人才儲備?一般 而言，公司都是做雙手提前準備，一方面從外界人才引進，更主要的另一方面是創建一個合理的內部優秀人才挑選體制。遺憾的是，許多公司在優秀人才挑選的第一階段就遭到了滑鐵盧，在有關什么樣的人才算是高特質優秀人才的情況上，各不相同。實際上，在高特質優秀人才的辨別上，存有許多錯誤觀念：

領導者者并不一定是高特質者。許多公司在優選高特質優秀人才時，都是會以“業績考核導向性”為根據，簡易地把領導者者相當于高特質優秀人才。假如你也像這種公司一樣選擇你的高特質優秀人才，你早已在悄無聲息中滑進了高特質優秀人才辨別中最普遍的一個錯誤觀念。

情商高者并不一定是高特質者。實際上，情商智商和專業能力一樣，關心的是某類特殊自然環境下的情況，并不注重延展性。大家自然允許，崗位越高，情商智商的必要性越發顯著，由于高的職位必定必須 和大量的人協作、融洽，并領著大量的人工作中;可是，這并非唯一的規定。情商智商是特質的必備條件，卻遠遠地并不是充要條件。只是有情商高，假如其它層面缺乏，依然不具有高特質。

合乎現階段專業能力規定的人不一定是高特質者。這也是許多公司在辨別高特質優秀人才時沒有認知到的。許多公司覺得，即然這一人到現階段的崗位上干得非常好，工作能力非常好，那把他提及高些的職位上，優秀人才還能再次充分發揮。可是，不一樣等級的崗位必須 十分不一樣的工作能力管理體系。很多在低等級職位協助你取得成功的重要素養，到高層住宅級時反倒有可能變成你獲得成功的極大阻礙。

現階段業績考核不高的人不一定并不是高特質者。許多公司在選擇自身的高特質優秀人才時，都把目光限制在現階段的領導者群體。可是，如同領導者者并不一定是高特質者一樣，現階段業績考核不高的人也并不一定也不具有高特質。反過來，研究表明，7%的高特質者現階段并不具有領導者。

即然在鑒別公司的高特質優秀人才時存有那么多錯誤觀念，那麼，公司應當怎么鑒別高特質優秀人才呢?光輝國際在全球性的很多研究表明：具備高學習培訓敏銳性的管理者更非常容易在具備創造性和可變性的行業室內環境中出類拔萃。說白了學習培訓敏銳性，就是指從以往的經歷中學習培訓、舉一反三應用于新的或是轉變中的別的情景的工作能力和意向。從學習培訓敏銳性的界定，我們可以看得出，學習培訓敏銳性不同于一般 的專業能力，注重的是“敏銳性”，也就是對新的、轉變自然環境的反應力和適應力，它有別于一般 所說的自學能力。

很多的研究表明，差別取得成功與失敗管理人員的重要是以經歷中了解的工作能力。取得成功的管理人員從工作上匯總出合理、積極主動的教學方式。她們的學習培訓速度更快，并不是由于它們比旁人更聰慧，只是由于它們更善于總結工作經驗、融入轉變，換句話說，她們更具有學習培訓敏銳性。

引入了學習培訓敏銳性這一關鍵的自變量，大家就可以給“高特質優秀人才”舉例論證了：智力、情商智商等基本能力，融合優秀人才的往日工作經驗，再乘于優秀人才從經歷中了解并應用于新的或是轉變中自然環境的工作能力和意向，即他的學習培訓敏銳性。公司能夠應用學習培訓敏銳性來辨別不一樣的優秀人才，并依據不一樣的專業人才種類制定差異化的人才建設計劃方案。

尋找機構中的高特質優秀人才，僅僅人才的培養工程項目的第一步。殊不知，這也是出現異常重要的第一步，僅有找到合理的方位，公司才很有可能在關乎將來成功與失敗的優秀人才工程項目上邁開牢靠的一步。