公司招聘工作人員常常有那樣一種體會：當求職者順利根據考研初試、考研復試直到終試，好像立刻見到結果實，內心的番禺大石也落地式了。諸不知道，跑一百米半九十，最艱辛的戰爭通常在最后一個階段——薪酬交涉，假如解決不太好就會有很有可能功虧一簣。

薪酬交涉是招騁的臨門一腳，是決策招騁成功與失敗的重要之舉，也是公司和求職者中間的心理博弈與交鋒，僅有在交涉的情況下精確掌握另一方內心，以“讀心術”代“談薪”，才可以使招騁越來越事倍功半。

一、定薪標準：有據可查，內外兼具

薪酬交涉要做到2個總體目標：一是吸引住與鼓勵優秀人才，即薪酬交涉的結果要反映招聘崗位與優秀人才的價值；二是確保內部員工的公平公正，即薪酬交涉的結果要反映該崗位與優秀人才在公司內的相對性使用價值。這兩個方面是薪酬交涉的立足點，務必掌握好二者的均衡。

最先，要參照同業競爭有關崗位的薪酬水準來明確薪酬。一些公司的薪酬工作人員“二耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關注與充分了解市場薪酬信息內容，特別是在本公司一些崗位的薪酬水準已遠遠地小于銷售市場平均的狀況下，堅持不懈規定招聘人員以內部的規范去開展薪酬交涉，結果造成“見光死”的狀況。

薪酬一開出來就把求職者給嚇退了，或是歷經一輪“消耗戰”后早已貼近銷售市場水準，可是求職者早已在薪酬交涉的全過程中造成非常大的挫敗感，對公司也缺失了原來的信賴與自信心，最終造成招聘人員“到嘴上的家鴨又飛走了”，它是出力不討好的事兒。

次之，薪酬要反映求職者自身的價值，包含其素養、工作能力、工作經驗與往日銷售業績情況。假如侯選人閱歷豐富、工作能力很強，薪酬水準應相對應提升，相反則適度減少。怎樣科學研究考量優秀人才的價值，能夠分為兩個階段，一是在員工新員工入職以前，二個是新員工入職以后。員工新員工入職前，公司對求職者并不了解，這時候對求職者的考量，關鍵便是根據招聘面試及優選的全過程完成的，這一全過程的本質便是對求職者與職位配對水平的調查。

例如公司招聘一名銷售總監，歷經優選總算尋找一位能夠考慮到的候選人，假如該候選人湊合能夠選任，但是還不太令人滿意，由于確實沒有徹底符合規定的候選人就將就一下用，這類狀況便是“人崗匹配度”不足好，薪酬可低一些；另一種狀況是應聘者的綜合能力早已超過崗位職責，可徹底擔任該工作中，這類狀況薪酬能高一些。

再度，薪酬的明確要合乎企業的總體薪酬管理體系，包含從薪酬的水準與構造上，防止對內部員工導致很大沖擊性。企業要招騁的是適合的優秀人才，這類適合包含薪酬的適合。招聘人員必須 維護保養薪酬管理體系的相對性剛度與可靠性。

因而，招聘人員要把握主導權，積極主動的危害求職者接納企業的薪酬管理體系。讓求職者了解到本公司的管理核心理念與標準是很重要的，重才而不遷才，確立告之求職者什么事兒是公司能夠達到的，什么是不可以達到的，那樣才可以保證優秀人才真真正正融進公司，能認同公司的管理體制，并非公司管理模式因本人而更改。

二、定薪對策：辭職在職人員，有所差異

對于已辭職工作人員及在職員工二種狀況，公司擁有不一樣的定薪對策。現階段中國較多公司尚欠缺規范化的薪酬管理體系，在招騁定薪層面欠缺確立清楚的規范，擁有一定的模糊性與協調能力。在這類狀況下，薪酬交涉是公司與求職者的一種心理博弈全過程，公司必須 在合理操縱人力成本的與此同時，提升招騁中后期薪酬交涉的通過率。

一般狀況下，針對已辭職的工作人員，由于工作中挑選空間偏小，而且擁有很大的時間與經濟發展工作壓力，其應聘求職總體目標更趨向于“晉級”，其心理狀態預估是找尋“相對性平衡力”，即與前一工作中類似就可以了。因而，定薪標準為：比原薪酬稍低、差不多或略高，實際按原薪酬的“-10%～ 10%”區段就可以。

例如侯選人前一企業的薪酬為年薪10萬，可定下9-1一萬的薪酬水準。對于這一薪酬區段(如9-1一萬)挑選哪一個薪點，能夠依據一個外在性的指標值來明確——求職者可挑選的室內空間，挑選室內空間很大薪酬可適度上調一些，挑選室內空間較小則薪酬適度下降一些。而求職者可挑選的室內空間，能夠依據求職者的應聘求職工作能力、銷售市場的類似職員招聘情況(機遇是多少)、求職者應聘求職的時間迫切性這些。

針對尚在職人員的工作人員，由于其擁有大量的替代性，進可攻、以守為攻，也沒有時間的工作壓力，其應聘求職總體目標更趨向于“晉升”，其心理狀態預估是找尋“相對性股權溢價感”，即薪酬要顯著高過現階段工作中。因而，定薪標準為：與原薪酬差不多、略高或顯著高過，實際按原薪酬的“0%～ 30%”區段就可以，特殊情況還可適度上調。例如侯選人前一企業的薪酬為年薪10萬，可定下10-1三萬的薪酬水準。

對于這一薪酬區段(如10-1三萬)挑選哪一個薪點，能夠依據一個內在性的指標值來明確——求職者意向明顯水平，添加本企業的意向很強則適度往下決心薪，意向較差則適度可往上定薪。而求職者意向明顯水平指標值，可依據求職者對原企業的不滿意水平、離去原企業的迫切性、對新企業的認同水平來明確。例如，侯選人是積極面試的，該指標就較高，如果是公司積極獵挖的，則指標稍低。

相對性于辭職工作人員，在職員工的薪酬波動室內空間更高，由于求職者會大量的采用砍價個人行為，及其原公司為了更好地挽回該員工很有可能會提高其薪酬，進而進一步上升了其砍價工作能力。這類求職者與已辭職工作人員非常大的不一樣取決于其存有放棄成本費，即求職者放棄現階段所有著的物品的成本費，包含企業平臺、崗位與管理權限、辦公環境與同事關系、潛在性升職與漲薪機遇、婚假、獎勵金、股份、工作中地址、家庭成員關系這些。