新春佳節之后的三四月份，是賢能流動性的高峰時段。從公司的視角看來，這即是機會，也是難題。機會是怎樣在賢能的流動性全過程中，招到物美價廉的適合賢能，難題是在招到優秀人才的與此同時，能不能吸引公司原先的賢能。這說起來非常容易做起來難，弄不好得話，會發生新賢能沒引來，老賢能也跑了，弄巧成拙一場空。那麼，成長性公司該怎樣既引來新賢能，又吸引老賢能，與此同時又盡可能不擺脫原來薪資架構以操縱薪酬成本費呢?

要了解艱難一直免不了的

薪資架構，是招騁時的普遍難點。如果是相對性完善的公司，或是是招騁底層員工，按原來的薪資架構申請辦理便是了。但假如公司，尤其是成長性的中小型企業，要招騁的也是專業技術人員職位、重要管理工作，也就是賢能，通常都是會與求職者開展艱辛的薪酬交涉。

越發關鍵高級的職位，工資工資待遇的延展性室內空間會越大，彼此交涉的難度系數也越大，也必定會涉及到對公司原先薪資架構的沖擊性。

聘請技術骨干要高價位，該怎么辦?

下邊是成長性公司開展薪酬交涉的合理方式 。

一是別著急，細心找尋杰出人才。

信息的不對稱是普遍的事兒，一樣水準的優秀人才，自身明確提出的工資規定相距20%是普遍的，有時候會相距1倍甚至10倍。在現如今我國人力資源市場上，有些人月收益兩三千，但其工作能力水準并不一定比年收入50萬乃至上百萬的人低。這并不浮夸，只是因為如：領域、地域、體系、年紀、歷經、心理狀態需求、信息內容安全通道等差別導致的。因而，做為成長性的中小型企業，別著急，只需會辨人，公司總是能尋找物美價廉的優秀人才。假如心急，很有可能招來的反倒是質價差高的水貨手機。

二是運用信息的不對稱的強悍縮小薪酬延展性室內空間。

薪酬交涉全過程中，做為公司方不但要知彼知己，更應知乾坤。知心便是認識自己公司的薪資架構和現況，知彼便是掌握所需招的新手的真正工資待遇和他以前的工資待遇，知乾坤便是了解類似優秀人才的社會發展平均薪資，乃至他的人際關系(同學們、親朋好友等)的工資待遇。在這些方面，求職者與公司對比是處于信息的不對稱的劣勢情況，公司能夠在調研掌握全方位信息內容的基本上，來與求職者交涉，減少求職者的心理狀態預估，使求職者積極減少薪酬規定。

三是擅于運用第三方材料，消除求職者的疑慮。

一位W企業的HR主管看上一位十分出色的產品研發優秀人才，幾經反復，自始至終搞不懂，最終發現這名優秀人才是想要去此外一家更有名的A跨國企業，并且A企業給的工資待遇高過W企業。因此這位HR主管就取出第三方討論過的有關A企業內控管理有什么問題的實例，并把新聞媒體公布報導的相關資料給他們看。因此，他迅速決策沒去A企業而進入了W企業，并接納了W企業的薪資架構。第三方直接證據有時候會具有出乎意料的實際效果。