韋德.柯林說過：假如你不可以觀查，那麼你也就無法定義；假如你不可以界定，那麼你也就沒法敘述；假如你不可以敘述，那麼你也就沒法考量；假如你沒法考量，那麼你也就沒法管理方法。如今，我將從一個招騁指標值的界定談起，談一談怎樣搞好招騁管理方面?！　?/p>

在現階段中國的人力資源管理實踐活動中，有很多不正確的界定，而且這種不正確的界定一直在被作為經典或是標準與規范在再次的不正確下來。例如“KSA”基礎理論中，中國人把“A”了解為“attitude(心態)”，而實際上在1999年，英國韋德.柯林著作的《基于能力的人力資源管理》中對“A”的注釋是“Ability(才可以)”，它包含了智商、立體感、反應速率、耐性等層面的內容。

才可以尺寸一般通過檢測來考量，檢測結果顯示員工是不是具有實行某一每日任務所必須 的實際才可以及其這種才可以的尺寸。即便大家不清楚外國人的經典著作，還可以用聰慧破譯這一“偽KSA基礎理論”，破譯的邏輯推理全過程以下：

社會心理學對心態的表述是：個人的本質個人行為趨向，包含認知能力、心態和意愿，換句話說一個人的認知能力危害他的心態，進而心態決策了他的個人行為意愿。因此 更改心態，就必須 更改認知能力，而認知能力自身便是一種專業知識——“K”。假如把A了解為心態，那麼這一基礎理論便是一個反復的、邯鄲學步的基礎理論。

大破沖霄樓，今日我想改正的一個謬論便是招聘計劃書達成率或是稱為招聘計劃書完成率。一說到招騁實際效果怎樣考量，90%的HR便會隨意張道：招聘計劃書達成率。而且，在大家日常的員工招聘實踐活動中，許多公司HR職業經理人耗費了很多時間去統計分析這一指標值的數據信息，日復一日的開展數據分析，從來沒有想過做這一件事兒的對錯。

招聘計劃書達成率=具體招騁的總數/方案招騁的總數*100%，當一個HR某月招騁每日任務以下：

操作工：100人

技術工程師：4人

生產經理：兩人

會計主管：1人

銷售代表：三人

銷售總監：1人

總經理1人

累計：111人

事實上，此HR本月就只招到一百個操作工，則其招聘計劃書達成率為：100/111=90%，大家是不是覺得該HR的招騁高效率還能夠呢？很有可能客觀事實恰好反過來：由于別的許多單位的工作人員本月沒有及時，較多單位逐漸對人事部門舉報了。可以說，招聘計劃書達成率這一指標值壓根就不可以考量招騁的高效率，為何HR們仍在年復一年的數據分析，樂在其中呢？大家幾乎就沒有意識到要用聰慧去剖析事情的界定。

成效顯著的招聘人才是啥？

即然大家早已決策把招聘計劃書達成率這一廢棄物扔到海中去后，那麼HR們成功后又必須 再次找尋新的招聘人才總體目標，這一總體目標在哪兒？它是啥？

一個成效顯著的招聘人員務必關心自身工作中的Q(quality)、C(cost)、D(deliver)I(image)。

Q即招騁品質，一般可以用“實習期根據轉正定級總數/實習期的新員工總數”，相近商品的直通率。

C即人力成本，一般大家用平均人力成本來考量，在預估平均人力成本時，一般大家只測算招騁的顯性基因成本費，包含當場&；互聯網&；獵頭公司提成等招騁花費、推廣費用、旅差費等，像招聘者出門招騁時的薪水則歸屬于間接成本，是未予測算的。