褔利設定欠缺延展性

　　一些公司在褔利新項目的設定上基礎是主創人員，很多年不會改變，除法律規定的褔利外，非常少有自主創新之處。另外，現有褔利新項目的實際金額和占比長期性固定不動以至于褔利設定欠缺延展性，沒法在褔利新項目的分配上反映對不一樣優秀人才的協調能力。

　　職工欠缺參與權決定權

　　褔利的決定權在公司，職工處于被動接納，有時候會使公司遭受管理方法難點。比如，歷經資產重組新創立的某通訊公司就發生了職工因褔利派發鬧脾氣的事情，因為資產重組前兩企業一些褔利派發方式不一樣。比如，W企業中高層之上黨員干部每月得到1500元現錢手機話費補助，L企業的派發方式是補助1500元的沖值卡，結合后的企業選用1500元沖值卡的褔利派發方式，一部分W公司職員覺得1500元沖值卡與1500元現錢有區別，減少了她們的褔利因此鬧脾氣。

　　均值褔利趨向

　　褔利派發存有的平均主義趨向在國企主要表現得更為嚴重，它代表著職工所獲褔利不可以與職工的工作績效考核相聯絡。即說白了褔利眼前，每個人有份。那樣的社會保障制度盡管職工沒有埋怨，卻不可以合理激勵團隊，促長了不求上進，不勞而獲的消沉工作習慣。

　　欠缺針對性

　　對職工來講，褔利好像是公司應當給與自身的。對管理人員來講，也非常少想要用福利多多激勵團隊，有時候只做不用說。比如，有一家公司仿效西方國家的作法贈予職工生日生日蛋糕，結果生日日的職工取走生日蛋糕就完了了。公司的贈予全過程欠缺與職工觀念的溝通交流，感情的溝通交流，使職工體會不上堅振生日生日蛋糕的更深層次的實際意義，因此充分發揮出不來這類褔利方式的針對性。

　　職工對所享有著的褔利使用價值欠缺了解

　　一方面，企業管理人員為褔利花費的升高而憂慮：另一方面，絕大部分職工對她們所獲得的褔利使用價值欠缺了解。很多人乃至不正確地可能褔利支出僅占薪資花費的非常少一部分，這般的背馳讓人詫異。歸根結底，主要是公司在設計方案，執行褔利新項目的全過程中欠缺有效溝通，導致享有了和享有著薪資福利的職工不清楚她們獲得了哪些或小看了她們個人所得褔利的價格昂貴水平。