公司的員工是否有主人公的觀念是很重要的，員工變成主人家，才可以真真正正靜下心去做事情。辦公司的情況下，公司股東權益和顧客權益肯定是關鍵的，可是與此同時，還要把員工的權益放到很高的影響力，但必須回應的是——確保員工的權益決不會是為了更好地激發員工的主動性為公司股東造就盈利，只是這自身是公司發展的目地之一。下邊大家看一下我國著名的公司大佬們是怎樣看待給員工漲薪的難題。

公司巨頭談漲薪

華為任正非：高薪水是第一推動力

在華為任正非眼里，華為公司是“三高”公司：效率高、高工作壓力、高薪水。他相信，高薪水是第一推動力，重賞之下才有勇夫。實際上，華為公司給員工的不但有高薪水，也有股份和其他工資待遇。

應屆生簽到時的車費和托運行李費等能夠享有報銷：從院校所在城市到深圳市的單趟火車硬臥火車票、市內交通費(不超過一百元)、托運行李費(不超過200元)、體檢費用(不超過150元)。以上花費全部單據在簽到后的新員工學習培訓期內統一扣除、費用報銷，并在簽到的當月隨工資發放。

新員工宣布入崗前的企業內部培訓期內，薪水、福利照發不誤。新員工的薪水支出，長時間設定的承擔學習培訓的一批員工、黨員干部的花費支出，各種各樣培訓費開支、學習培訓場地的基本建設、維護保養這些全是巨額支出。把一名剛出學校大門的在校大學生塑造成能夠在銷售市場、產品研發上獨當一面的完善員工，華為公司資金投入了很多資產。

華為公司在銷售市場花費上“勇于掏錢”是眾所周知的。華為公司員工的收益一流，花費支出一樣也是一流的：說白了“公出要住五星級酒店，出展要在國際性展覽廳，捐助要有引起轟動，銷售市場要搶較大市場份額”。企業以前明確提出：“害怕掏錢的黨員干部并不是黨的干部，花不上的要扣工資”，“劃算的并不是黨的干部”這些核心理念，激勵員工在該掏錢的情況下一定要懂得掏錢，對關鍵顧客的資金投入甘愿重金。1996年，華為公司在開發設計上資金投入了一億多元化RMB資產，年尾清算后發覺，研發部節省出來上千萬。華為任正非了解后講了一句話：“不能留有，所有用完！”研發部最終只能將開發設計機器設備所有升級了一遍，換為了最好是的。

柳傳志：想到依據物價水平給員工加薪 管理層薪酬看銷售業績

想到常常依據消費水平適度的給員工加薪，下邊舉三個事例：

第一個事例：便是1988年，那時候我國物價飛漲迅速，柳傳志剛創立想到沒多久，他那時候很擔心自身的員工遭受危害，就項目投資了十萬元錢，在聊城辦了一個養豬廠，期待自身的員工可以自身吃上肉。

第二個事例是：1992年的情況下，很多人離去中國科學院，加盟代理想到，但住宅是個問題。在這類狀況下，想到把房屋建好，由員工擔負第一期支付，隨后公司貸款擔保，讓72名年青的員工住進了自身的住宅。

第三個事例：便是想到的公司年金制度。想到會配制10%—20%的獎勵金，直到員工離休的情況下，可以有一筆退休養老金，那樣員工就可以過非常好的日常生活，假如這一員工在5年之后離職離去想到，他會感覺想到是一個非常好的機構。除此之外，想到還依據物價水平的波動水平，每一年最先給底層員工加薪，而對高管的薪酬，則是跟銷售業績立即掛勾的，那樣至今，全部企業內部氛圍很和睦。

馬云爸爸：加薪是由于大家對這種職位擁有高些的規定

薪水是企業發送給每一個職位的酬勞。加薪除開是解決物價水平要素外，關鍵的是企業對你的職位擁有新的高些規定。2013年，大家對許多職位加薪，關鍵緣故是大家對這種職位擁有高些的規定。期待大伙兒全面提高自身的工作能力融入新的規定。對這些暫時沒有漲薪的職位，大家期待你可以提高它的功效和使用價值。

一樣，有增必有減，假如你的工作能力不如規定或是未趕不及規定，大家可能尋找更適合的人或減薪。呵呵呵。大家期待不必產生那樣的事，但那樣的事一定會產生的。

格力董明珠：不必等員工規定加薪，而要積極給員工加薪，超過員工的期待

一個公司的義務，是應當積極地為自己的員工與其說工作中投入相符合的薪資待遇。格力空調的員工在2005年、2006年每一年僅有兩萬多元的工資待遇，到上年早已是4萬多元化，因此 它是公司主觀性上就需要做的一件事，不可以由于公司成本增加就擠壓成型人力資本成本費，為此來完成市場需求。不必等員工規定加薪，而要積極給員工加薪，超過員工的期待。

管金生：給員工高薪水時，計劃成本是最少的

依據真實經歷看來，給員工高薪水時，計劃成本是最少的，企業是積極的。在優秀人才眼前，若你比別的競爭者得出的薪水高一截，一年以后你轉過頭來看，你所得到的盈利遠遠地高過你所投入的成本費公司最大的成本費并不是給達標員工發高薪水，只是仍在給很多不過關員工發低工資。