薪資并不是決策大家成就感滿足感的必定，根據加薪得到 高些工作績效考核的方式 都不那麼可靠。合理使用鼓勵要素既能提升員工主動性還能推動業績增長。加薪不一定提升員工成就感。

又到半年度，艱辛大半年，許多員工期待大半年獎能盡早貫徹落實。但稍稍注意你能注意到，這一榮譽獎在員工來看不過是必然選擇，得之理所應當，失之“心灰意冷”。當獎不了獎，鼓勵實際意義在哪?

有管理方法專家學者明確提出，工作中標準可分保健因素和鼓勵要素，錯誤操作不但會危害斗志，還很有可能危害企業發展，合理使用則能事倍功半，既能提升員工主動性還能推動業績增長。

薪酬“萬能藥”失效了

近日，英國雅虎公司較大 的新聞報道并不是業務流程自主創新，只是新一任CEO瑪麗萊薩。邁耶舉世矚目的超出7000萬美金的收益。在我國，2012上市企業CEO薪酬榜中，萬科郁亮稅前薪酬做到1305萬余元排第一。

這種“武林巨頭”的薪酬并不是一般打工族能夠奢望的，但當許多企業的工資待遇已經是同業業務最大水準，可經營績效卻并不是領域的最大水準時，高管免不了心存疑慮：薪酬鼓勵的“萬能藥”如何就失靈了?

要想回應這個問題，最先必須掌握大家工作中的目地在哪。美國哈佛大學專家教授麥克利蘭在上世紀中期明確提出了知名的“三種必須基礎理論”，覺得人除開存活必須以外，也有三種關鍵的必須，即：造就必須、權利必須和友情必須，并明確提出了造就管理理論。

華南理工專家教授陳春花則將大家必須工作中的原因分類梳理為掙錢、耗費動能、人際交往、滿足感和地位五類。她覺得，全部的鼓勵全是處理這五大類難題的，僅有深入掌握大家工作中的緣故，鼓勵才會合理。

這在美國芝加哥大學一項名為“員工滿意度和滿足感”的調查問卷中獲得證實：在國外，薪資水準決不是決策大家從工作上得到 成就感和滿足感的最關鍵要素。

健康保健和鼓勵要素

即然薪資并不是決策大家成就感滿足感的必定，那麼根據加薪得到 高些工作績效考核的方式 也看起來不那麼可靠。

過去大家覺得，給員工的全部工作中標準全是鼓勵要素，只需給予這種標準，大家便會好好工作中。實際上并不是這樣。英國個人行為生物學家赫茨伯格的“雙要素管理理論”覺得，薪水、崗位、福利、獎勵金、升職、重視等所充分發揮的功效并不一樣。在其中一部分失靈，稱之為保健因素，它是一個人進行工作中所必不可少的標準，如薪水、職位、學習培訓、福利工作中機器設備等;一部分起功效，稱之為鼓勵要素，是做好工作所必須的標準，如升職、獎勵金、使用價值的毫無疑問、附加的工作中標準等。

保健因素不容易有鼓勵的功效，當它欠缺的情況下，大家會不滿意，存有的情況下，不滿意降低，但不容易產生成就感;鼓勵要素具備鼓勵功效，當鼓勵要素高的情況下，大家會出現成就感，欠缺時，成就感低，但不容易不滿意。

因而，做為管理人員一定要掌握到，加薪不容易產生鼓勵的效應，由于薪水是保健因素，而應用鼓勵要素，就需要保證得到 鼓勵要素的員工是非常少的一部分人，假如鼓勵要素是大部分人得到 ，鼓勵要素就降至保健因素。這也就是我國近期十年來，獎勵金不太好用的緣故。

氣之所勝鼓也

通用電氣食品類公司老總弗朗克斯曾說：“你能購到一個人的時間，你能聘請一個人到特定的職位工作中，你乃至能夠購到準時或按日方案的技術性實際操作，但你很難買到激情，你很難買到自覺性，你很難買到竭盡全力的資金投入……”而鼓勵卻能保證這種。

這一點在中國古籍《孫子兵法》也是有反映，“夫將往往戰者，兵也;兵往往戰者，氣也;氣往往勝利者，鼓也。”只要是元帥可以現場戰斗，是由于部隊，部隊往往可以勤奮戰斗，是由于有著昂貴的斗志;斗志往往昂貴，是敲鼓鼓勵的結果。

假如一個機構中的任何人都能緊緊圍繞同一個總體目標拼搏，便會具有統一思想、凝聚人心、臨危不懼的“鼓勵”實際效果，那么就可以做到小孫子常說的“上下同心者勝!”如日本公司松下集團的精神激勵法，英國的伊斯曼企業的民主化鼓勵法。

但也特別注意到，鼓勵并不是全能的，當工作中超額導致沒法解決的疲倦;人物角色不清，每日任務矛盾，沒法反映自身的工作成果;或碰到不合理的工資待遇時，鼓勵實際效果將受到非常大影響。