年尾接近，應對員工心理狀態預估的不斷穩步發展，企業怎樣科學規范的給員工漲薪，漲薪應把握如何的標準，參照如何的規范，留意什么實際操作關鍵點，才可以具有較大 的鼓勵實際效果?這種一直是令企業管理者十分頭痛的難題。

一、企業漲薪全過程中常常存在的不足

(一)漲薪趨向均值，反映出不來關鍵員工的使用價值。許多企業尤其是國有制企業的“吃大鍋飯”狀況素來情況嚴重，就連漲薪也是簡易解決，大伙兒加得類似，反映出不來員工使用價值奉獻的區別。這些領導干部想著：“每個人加得都一樣多，員工該不容易有哪些念頭了吧?”這類傳統式的薪酬作法通常無法得到員工的認可，更不能說充分發揮其鼓勵的法律效力，乃至會引起員工尤其是工作能力強的員工的埋怨。

(二)漲薪依崗位等級而定，中低層備受嚴厲打擊。安徽省某國營企業給員工加薪后，小趙追憶說，那一次漲薪給他們的嚴厲打擊非常大，本以為自身的主要表現能獲得公司的認同，得到相對性較大幅的漲薪，殊不知他發覺這些崗位相仿的朋友與自身加的沒有什么差別，只需崗位越高越加到高。這類狀況在傳統式的國有制企業容易產生。國營企業“牛氣迫人”，連漲薪也是依照職務級別而定，崗位高的加的多，崗位低的就算你工作能力再強、業績考核再高，在你沒爬上上位以前，或是別寄希望于可以加多。

(三)漲薪“厚此薄彼”，毀壞團隊意識。漲薪實際上并不一定能維持員工的團隊的凝聚力，有一些情況下還會繼續因為疏忽大意，而讓企業的團隊的凝聚力不增反還低。比如，有的企業漲薪時給一些單位或崗位加到過高或過低，“厚此薄彼”趨向過度比較嚴重，這在一定水平上面引起諸多矛盾，毀壞精英團隊的團隊的凝聚力。這種分歧大概能夠 歸納為下列三種：(1)單位內員工分歧;(2)單位間分歧;(3)員工與企業的分歧。一個矛盾激化沉沉的單位不太可能是一個高團隊的凝聚力的單位，沒有團隊的凝聚力的精英團隊也不太可能是一個效率高的精英團隊。精英團隊失去團隊的凝聚力，沒了效率高，這也許并不是一切一個企業管理人員想要見到的結果。

(四)將漲薪當萬能藥，忽略精神激勵。薪酬體制是一門科學研究，另外也是一門造型藝術，應用恰當得話能夠 不斷加強員工的主動性和想像力，能夠更好地為企業服務項目，組成互利共贏的局勢。相反，則會讓員工對企業覺得心寒。有一些老總嘗到漲薪對員工鼓勵的好處后，深陷了對漲薪的“癡迷”，總是用漲薪來鼓勵員工，而忽略了員工的精神激勵。

(五)漲薪方式背馳企業文化藝術，相對性業績考核沒有升高。企業的薪酬系統軟件應該是與公司的企業文化藝術相互配合的。與企業文化藝術相背馳的漲薪方式，在薪酬系統軟件中就不可以具有鼓勵員工的功效;而與企業文化藝術相一致的漲薪方式，能夠 具有提升企業文化的作用。企業文化藝術又決策和危害著薪酬系統軟件，一個好的薪酬系統軟件或漲薪方式務必與企業文化藝術合演。比如，針對趨向于產生本人觀念極強的企業文化藝術，應當選用突顯績效獎金的漲薪方式。

(六)權威性不夠。任意式的內部薪酬交涉，危害了薪酬的權威性。薪酬變成何時都能夠提規定、什么人都能夠提規定的隨機性話題討論。

(七)欠缺統一的薪酬規范和嚴苛的步驟，造成 薪酬調節無法保證公平公正。沒有公平公正的薪酬調節不僅起不上鼓勵功效，乃至對員工斗志和可靠性會造成毀壞功效。

二、漲薪應遵照的標準

一般而言，漲薪應遵照以下標準：

(一)薪酬的內部公平公正或是內部一致性。這類較為所關心的是一家企業內部的不一樣崗位中間的薪酬比照難題;

(二)薪酬的外界公平公正或是外界競爭。反映為員工將自己的薪酬與在別的企業中從業一樣工作中的員工所得到的薪酬中間的較為;

(三)業績考核酬勞的公平公正。這類較為關鍵反映在，員工是不是覺得雖然自身所做的工作中與別的員工同樣或相近，可是在業績考核出色、業績考核一般及其業績考核欠佳的人中間是不是存有有效的漲薪差別;

(四)薪酬的因人有所不同的標準。人際關系理論并不是平均主義，人的工作能力是有區別的，人的收益也應當有區別。一樣，漲薪也應反映出員工中間的區別。

三、漲薪的防范措施―――怎樣漲薪更合理

(一)創建科學研究的漲薪標準和規范。漲薪應遵照一定的標準，如平等原則、業績考核標準、使用價值標準等。企業要創建一個科學研究的漲薪規章制度，要有相對應的漲薪標準和規范，才可以對員工具有鼓勵功效，才可以真真正正反映關鍵員工的使用價值。如能夠 創建工作人員擔任素養規范。工作人員擔任素養規范最先讓公司在用工上占據主動。員工要想與公司討論薪酬，以前就得先談一談自身是不是合乎職位的擔任規范?！稄膬炐愕阶吭健分械目茖W研究覺得：“給員工付是多少薪酬、怎樣付薪并并不是主要難題，重點在于公司是不是將薪酬交給了適合的人。”

(二)遵照經濟規律，不必違反人力資源銷售市場的經濟規律。企業的稅收制度也要完成與工作績效考核的合理掛勾，漲薪的功效才得到充分發揮，主要表現在一套健全的考評管理體系，尤其是這些無法量化分析的工作中，要有合理的考評方式，那樣就可以依據業績考核明確漲薪力度。以績效考評為基本的績效考核工資，理論上具備較大 的激勵，一樣的，以業績考核為基本的漲薪計劃方案，既能反映客觀性平等原則，又能最大限度地推動員工中間的市場競爭。公司應改革創新漲薪規章制度，不斷創新的薪酬核心理念。僅有從源頭上更改規章制度，創建與業績考核掛勾的漲薪計劃方案，才可以避免出現相近的“一刀切”狀況，完成科學規范的漲薪。

(三)開展崗位評定。崗位評定重在處理薪酬的內部公平公正難題。它有兩個目地。一是較為企業內部每個崗位的相對性必要性，得到崗位級別編碼序列;二是為開展薪酬調研創建統一的崗位評定規范，使不一樣崗位間具備對比性。為保證漲薪的公平公正，崗位評定中應完成不一樣職位中間的公平公正。企業依據崗位價值和對企業的貢獻率漲薪，才可以處理內部不合理難題。崗位評定處理的是崗位的相對性使用價值，對崗不對人會;而考評處理的是員工銷售業績，對人不對崗。漲薪的根據主要是員工的工作績效考核，員工的工作能力和銷售業績，并一定要在考評中充分體現。根據銷售業績來提高薪水，用事實說話，員工不滿意的狀況會降低很多。

(四)人事部門應創建包括多種多樣鼓勵方式的對策。人的追求是多層面的，物資供應要求僅僅最少層級的要求，因此只靠漲薪的功效是比較有限的。實行“人的本性”管理方法，從一個全新升級的視角―――人的本性考慮，獲得激起大家行動身后真真正正的驅動力原動力。專家學者發覺，困境、殊榮、重任、市場競爭、溝通交流、存活、興趣愛好和室內空間能帶來大家最強勁的執行力。根據這8種驅動力原動力，管理人員能夠 開發設計出許多的激起員工激情的非市場方式，員工在接到激起的另外，也得到了必須的精神實質工資待遇。雖然有一些員工非常高度重視貸幣性酬勞，但伴隨著其職業發展的發展趨勢，工作能力的提升，他對別的酬勞要素的要求也會相對應提升。

(五)公司文化藝術導向性。一切制度管理都離不了企業的文化藝術導向性。企業關心哪些、價值觀念是啥，在績效考評、崗位評定等規章制度上都是會突顯反映。薪酬設計方案都不除外。漲薪應向企業關心的關鍵、重要職位歪斜，正確引導員工向企業期待的方位勤奮。另外，根據向關鍵職位歪斜，企業才可以吸引住和吸引出色員工，企業才可以完成可持續發展觀。

(六)創建有關的漲薪監督制度。引進監督制度，確保薪酬規章制度的權威性及合理實行。能夠 根據上級領導、平級執行監管。例如，核準員工業績考核以明確漲薪力度時，能夠 采用上級領導提議、隔級核準的方法。那樣既能夠 防止因為各個部門分歧或過多親密無間造成的太高過低分辨;另外，隔級核準也促使管理人員能夠 從更高端思考該員工的漲薪的內部公平公正，降低比較有限視線下對機構總體漲薪內部均衡的忽略。

(七)事前對漲薪不張揚解決，減少期待值。在漲薪時，員工與企業中間存有細微的博奕關聯。員工理所應當地期待薪水盡量高，做為企業則期待盡量地降低人工成本。怎樣才可以保證既可控制住薪酬，又能不使員工心寒?一種方式是先減少員工對漲薪的期待值，作不張揚解決。當員工發覺其實際上的漲薪力度超過其預期時，他反倒會造成一種成就感。

四、匯總

年尾漲薪對絕大部分公司而言全是一項常規性工作。聽起來沒有什么奇特的，但由于漲薪的標準、幅度與方式通常是企業經營管理理念和價值觀念導向性的實際反映，因此 企業要把年尾漲薪升高到發展戰略的高寬比來考慮到，并在具體步驟中謹小慎微。