人力資源資源優化配置做為企業的一項戰略的關鍵管理職責，早已變成大伙兒的的共識。在人力資源資源優化配置職責中，薪酬管理方法與職位管理方法、績效考核管理等組成相互依存、互相促進的三大關鍵管理體系，必不可少。管理的本質是造成對員工的鼓勵，而在其中的薪酬管理方法就當之無愧變成執行合理鼓勵的專用工具之一。

一般而言，薪酬體系管理自身包含：薪酬核心理念、薪酬方式、薪酬級別、薪酬水準、薪酬構造等具體內容。

雖然這種內容針對大部分的人力資源管理工作人員來講并不生疏，可是在大家觸碰到的企業實例中，依然在這種層面存有著各式各樣的難題。例如薪酬鼓勵的核心理念分歧或是不清，與公司提倡的價值觀念背馳;薪酬方式單一，以一種簡易的方式遮蓋全部的職位，尤其是以職務工資制一統天下，導致“百萬雄兵過河”的局勢，最后造成比較嚴重的官僚作風事宜或是急于求成的趨向，不利企業長期性發展趨勢;再例如有的企業簡易的把崗位運動場與任職要求混為一談，或是以崗位運動場替代寬帶網絡薪酬，這些。各抒已見的難題也有許多 。實際上，假如這種難題不可以獲得非常好的處理，要想完成對員工的合理鼓勵是不太可能辦得到的，把人力資源資源優化配置做為企業的發展戰略職責也會淪為為一句空話。

時下，針對人力資源資源優化配置的理論見解陳雜，參差不齊，有的假如不用識別或為稻粱謀，乃至會導致欺詐，執行的結果只有是事半功倍。因此 ，務必要對薪酬體系管理相關內容有一個恰當的了解，方能執行科學研究的人力資源資源優化配置和合理的鼓勵。

一、有關薪酬核心理念

薪酬核心理念是企業薪酬鼓勵服務體系的引導，實質上是企業價值觀在人力資源管理資源行業的關鍵反映，是要表明在企業內部，應當“鼓勵哪些、抵制哪些”，根據薪酬鼓勵管理體系針對薪酬鼓勵核心理念的反映，做到加強企業價值觀的目地。例如，有的企業著重強調忠實，有的企業著重強調業績考核，有的企業著重強調自主創新，有的企業又著重強調崗位工作職責這些。這就需要融合企業的發展趨勢歷史時間和領域特性，以致重要領導干部的價值觀念等。

從大家視角覺得，企業做為一個盈利性機構，追求完美業績考核是務必要突顯的規定。可是并不是一切以業績考核為導向性呢?也必須融合企業的發展趨勢環節綜合性考慮到。例如大家都了解華為公司以前十分注重“狼文化”，著重強調業績考核導向性。這類導向性在建立之初或是迅速發展趨勢環節，的確具有了十分明顯的功效。不論是營銷推廣團隊，或是產品研發團隊，全是慷慨激昂，攻城拔寨，基本上戰無不克，造就了商業服務有史以來振奮人心的畫軸。但伴隨著企業經營規模的擴張，熱情也在逐漸歸入客觀，企業務必要依靠組織結構去參與更規模性的市場競爭，因此 也逐漸思考調節，要在一定水平上反映針對標準和員工信任感的重視。那樣，就務必要在薪酬核心理念上開展調節和升級。

在操作過程全過程中，要根據調查問卷和高層住宅討論的方法，尤其是與最關鍵領導階層的溝通交流，正確引導、匯總，提煉一個企業的薪酬鼓勵導向性，不但會具體指導事后薪酬鼓勵管理體系的設計方案，并且也會有利于健全企業的文化藝術核心理念管理體系。

二、有關薪酬方式

薪酬方式也是很多人非常容易搞混的一個基本要素，可以說“方式是個筐，什么都往里面裝”，以致于導致定義搞混，無法梳理多元性，導致操作過程全過程中的錯亂。說起清晰薪酬鼓勵方式，最先就需要明確，在一個企業機構內部，大家到底要依據什么因素明確針對員工的鼓勵?這種因素將立即決策采用哪些的薪酬方式。

從現階段理論基礎研究和切實可行的實踐活動看來，職位、業績考核、專業技能、發展潛力和銷售市場變成決策員工薪酬鼓勵水準的重要因素，從而結合實際發生了職位(或崗位)工資制度、績效考核工資制、專業技能工資制度等根據不一樣鼓勵因素產生的鼓勵方式。薪級工資主要是注重崗位價值的差別或是內部職務級別的高矮，職位或是職位不一樣造成收益差別很大。績效考核工資則主要是根據業績考核達到的水平決策工資收入的是多少。專業技能薪水則主要是依據技能特長水準的差別決策薪酬水準的不一樣。

雖然不一樣的企業因為領域特性不一樣，在鼓勵因素的挑選上很有可能有一定的偏重于。以技術性為導向性的企業，很有可能較為注重專業技能導向性，例如研究室、規劃院一類。可是至關重要的是在一個企業內部，一般都是會存有不一樣的職位，不一樣職位的特性差別決策企業內部的鼓勵因素也不一樣。例如技術研發類職位，從業的通常是一些短時間無法看到經濟效益的工作中，可是也是較為關鍵的，而且和專業技能的高矮有立即的關聯，因此 較多的反映專業技能導向性。而市場銷售類職位，比較多的要反映業績考核導向性。