不一樣的人對“薪酬”有不一樣的了解。有些人將“薪酬”了解為員工所得到的一切有形化的和無形中的勞務報酬，它既包含薪水、獎勵金等現錢性收益，也包含各種各樣方式的福利、獎賞。我這里想關鍵談一談工資體系的設計方案難題，獎賞、福利層面的難題將在事后文章內容中做大量詳細介紹。

要設計方案出有效科學研究的薪酬管理體系和薪酬規章制度，一般要歷經下列好多個流程：

第一步：崗位分析

如同在刊發上一期所提及的，崗位分析是明確薪酬的基矗融合公司經營目標，公司高管要在業務流程剖析和工作人員剖析的基本上，確立部門職能和崗位關聯，人事部和各單位負責人協作撰寫職位說明書。

第二步：崗位點評

崗位點評重在處理薪酬的對里公平公正難題。它有兩個目地，一是較為企業內部每個崗位的相對性必要性，得到崗位級別編碼序列;二是為開展薪酬調研創建統一的崗位評定規范，清除不一樣公司間因為職業名稱不一樣、或即便職業名稱同樣但具體工作標準和工作職責不一樣所造成的崗位難度系數差別，使不一樣崗位中間具備對比性，為保證薪水的公平公正確立基矗它是崗位分析的當然結果，另外又以職位說明書為根據。

崗位點評的方式有千百種。非常復雜和科學研究的，是記分比較分析法。它最先要明確與薪酬分派相關的點評因素，并給這種因素界定不一樣的權重值和成績。在國際性上，較為時興的如Hay方式和CRG方式，全是選用對崗位使用價值開展量化分析評定的方法，從三大因素、數個子要素層面對崗位開展全方位評定。不一樣的資詢公司對點評因素有不一樣的界定和相對應得分。

科學研究的崗位評價指標體系是根據考核評價各層面要素得到級別工資，而不是簡易地與職位掛勾，這有利于處理“做官”與“當權威專家”的級別差別難題。例如，高級技術工程師并不一定比技術性研發部門主管的級別低。前面一種重視于技術水平與自主創新能力，后面一種重視于管理方法難度系數與綜合能力，二者各有千秋。

大中型企業的崗位級別有的高達17級之上，中小型企業多選用11～15級。國際性上有一種發展趨勢是減級增距，即企業內的崗位級別正慢慢降低，而薪水極差越來越更高。

第三步：薪酬調研

薪酬調研重在處理薪酬的對外開放競爭能力難題。企業在明確工資待遇時，必須參照人力資源市場的工資待遇。公司能夠 授權委托較為技術專業的資詢公司開展這些方面的調研。外資企業在挑選薪酬調研資詢公司時，通常集中化在美國商會、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤公司等幾個的身上。一些私營的薪酬調查機構已經盛行，但調研數據信息的抽樣和崗位界定都還不夠健全。

薪酬調研的目標，最好挑選與自身有競爭關系的公司或同業競爭的相近公司，關鍵考慮到員工的外流動向和招騁來源于。薪酬調研的數據信息，要有上本年度的薪酬提高情況、不一樣薪酬構造比照、不一樣崗位和不一樣等級的崗位薪酬數據信息、獎勵金和福利情況、長期性鼓勵對策及其將來薪酬行情剖析等。

僅有選用同樣的規范開展崗位評定，并分別給予真正的薪酬數據信息，才可以確保薪酬調研的精確性。在報刊和網址上，常常能見到“xx崗位薪酬大解密”這類的文章內容，其數據信息多帶有隨機抽樣的成份，精確性很非常值得猜疑。即便是我國衛生行政部門的數據統計，也不可以替代薪酬調研作為定薪的根據。

第四步：薪酬精準定位

在剖析同業競爭的薪酬數據信息后，必須做的是依據企業情況采用不一樣的薪酬水準。

危害公司薪酬水準的要素有多種多樣。從公司外界看，我國的宏觀經濟政策、通脹、領域特性和領域市場競爭、優秀人才供貨情況乃至外幣匯率的轉變，都對薪酬精準定位和薪水提高水準有不一樣水平的危害。在公司內部，營運能力和第三方支付工作能力、工作人員的素養規定是決策薪酬水準的首要條件。企業發展趨勢環節、優秀人才稀有度、招騁難度系數、公司的銷售市場知名品牌和整體實力，也是關鍵影響因素。

同市場定位類似的是，在薪酬精準定位上，企業能夠 挑選領跑對策或追隨對策。薪酬上的引領者不一定是知名品牌最響的公司，由于知名品牌響的公司能夠 借助其綜合性優點，無須耗費最大的薪水也很有可能尋找最好是的優秀人才。通常是這些錢多無處花的后來居上容易選用高薪職位對策。他們好幾處在初創期或迅速發展期，投資人想要用錢財買時間，期待根據挖到一流人才來迅速拉進與大佬公司的差別。