近些年，為解決物價飛漲，企業工資指導線都比以往提升了很多，乃至衛生行政部門公布提議企業提升員工薪水，這更給成千上萬在企業工作中的一般打工者以無盡希望。因此在國家公務員工資不斷調節的危害下，各界人士均紛紛議論，好像確實要進到全員漲薪時期。

薪酬，漲或是不漲?

某食品類企業的老板一貫秉持銷售業績導向性的薪酬管理模式，其見解是：銷售業績好啦，收益能夠 暴漲特漲，銷售業績差了，有的人很有可能還會繼續減薪，乃至是失業。企業主要的總體目標是存活和發展趨勢，假如企業無法保持，漲薪則無一切實際意義。在前兩年的發展期，該食品類企業的這類薪酬管理模式的確刺激性了員工的主動性，對企業的發展趨勢作出了突顯的奉獻。該企業一個業務代表以前能夠 取得比主管還高的績效獎金。各個部門的工作人員都不顧一切的跑銷售市場，拉訂單信息，公司的業務流程飛速發展，不上2年就走在了競爭者的前端。近幾年來，食品批發市場沒有好做，上年銷售業績較前年僅有稍微的提高，2020年大半年出來，銷售業績較同期相比還略微降低。公司的高銷售業績和獎賞的激勵政策變成擺放，失去其應該有的光輝。由于大家都了解，依照公司的經營目標，誰也難以取得績效獎金。而大伙兒收益的固定不動一部分，一直都很低，近三年來也沒有開展過調節。看見物價水平在高漲，而錢夾卻慢慢地癟下來，該企業的士氣有點兒搖擺不定了。

一個企業在市場需求自然環境中存活，不可以擺脫市場環境開展管理決策。當企業制訂戰略定位和網絡營銷方案時這般，在企業的薪酬管理決策上也是這般。制訂企業的薪酬現行政策，第一個要考慮到的是薪酬管理體系的競爭標準，即本公司的薪酬是不是在銷售市場上面有充足的競爭能力，能不能吸引住到優秀人才，是不是充足把高層次人才留到企業里。在當今優秀人才高寬比社會化的自然環境里，優秀人才市場競爭早就變成企業市場競爭的一部分，假如企業的老總還只是只關心商品的銷售市場，忽視了優秀人才的市場競爭，企業便會缺乏發展趨勢的勁頭，由于再好的商品方案和營銷戰略，缺乏出色的優秀人才去實行，也只有是空話。

之前文轉述的食品類企業為例子，在當今物價水平上漲，而公司的鼓勵對策不可以給員工產生充足的收益的狀況下，的確應當對于銷售市場的轉變對公司的薪酬現行政策開展調節。在一個廣泛漲薪的時代里，每家企業、機關事業單位、國家公務員都是在加薪，而唯有一個企業沒有姿勢，工資待遇不增漲，那麼較為起來便是在降低。即便公司在漲薪的時代特征下沒有一切姿勢，可是銷售市場的轉變卻早已令公司的薪酬變成一個負鼓勵對策，必定會導致“識時務者為俊杰”，直到員工流失了再采取一定的有效措施，為時晚矣!

在“漲薪時期”里，企業薪酬的調節早已變成大勢所趨。

薪酬，漲是多少適合?

“漲薪時期”早已到來，企業迫不得已站立起來解決這一嚴苛的局勢。很多企業迫不得已在早已因原料價格上漲導致的極大成本費工作壓力上再再加上一筆，來提升員工的工資水平。

可是，單純性的漲薪也不一定可以得到很大的員工滿意率。一個企業充分考慮物價飛漲的要素和員工流失狀況，增加了人工成本的資金投入，在今年初將員工薪水上漲20%.殊不知大半年以后，人事部機構對員工開展滿意度測評，發覺一些員工對公司的現行政策并不太買賬，她們覺得薪水盡管漲了，但消費能力提升迅速，事實上并不漲是多少。從以上事例能夠 看得出，單純性的漲薪，假如實際操作不合理，一樣無法得到提高員工滿意率的實際效果。

一樣是漲薪，實際操作得好與不太好，實際效果上面有非常大的差別。薪酬在一切一個企業里全是很比較敏感的，很少有些人覺得自身的收益拿的太高，這恰好是薪酬管理方法的難點之一，也就是要有效地管理方法員工的期待。為了更好地解決好這一難題，企業漲薪應當“以問題為導向”，防止盲目跟風漲薪。在漲薪以前，應當搞好以下工作中：

1、確立公司的薪酬對策

漲薪以前應當對銷售市場薪酬有一個掌握，尤其是行業內薪酬情況的掌握。具體方法上，假如想掌握的較為全方位，能夠 參與一個宣布的薪酬調研，掌握本公司有關職位在銷售市場上均值的薪酬水準和預估的增長率怎樣?為此做為薪酬提高的根據，而不是靠企業管理者或人事部拍腦袋明確薪水提高的力度。

銷售市場薪酬狀況掌握清晰以后，公司必須明確一個薪酬市場競爭的對策。薪酬競爭戰略有三種：領跑對策、均值對策和追隨對策。假如公司有充足的資產整體實力，期待高薪職位引進人才，能夠 選用領跑對策，使自身公司的薪酬水準高過銷售市場上大部分企業的水準。假如公司資產整體實力比較有限，還可以采用追隨對策，即便自身公司的薪酬水準稍小于銷售市場上均值的薪酬水準。那樣的對策使本企業既防止了優秀人才很多外流，又節省了人力成本。正中間的作法是采用均值對策，使本公司的薪酬水準與銷售市場上的平均相差無異。