大部分HR和單位負責人把漲薪做為一種鼓勵方式，覺得只需漲薪就可以激起員工的主動性，就可以使員工得到化學物質和心理需求上的達到。殊不知，小編從近些年出任薪酬主管審核過上千份漲薪單里發覺，漲薪實際上是一種難堪，漲薪的鼓勵功效約占總漲薪總數的30%、均衡功效約占60%、留才功效占10%上下。對于漲薪的不一樣目地，怎樣對規定漲薪的員工開展有效的應用、學習培訓及職業發展規劃是HR必須把握的一門造型藝術。

一、漲薪的目地是為了更好地鼓勵，HR負責人是甘心情愿。

從理論上講，漲薪的目地是為了更好地對員工具有鼓勵功效，它是管理人員與員工烈火雄心3的事兒，因此，這類漲薪HR負責人是甘心情愿的，漲薪占比很有可能在20%-30%上下，有時候乃至達到50%上下，漲薪的對策是案例調節，而且對申請辦理漲薪的員工一定要器重，乃至是破格晉升，對她們的建設規劃是做為儲備技術骨干開展關鍵塑造，而且培養接班人，以擔負更高的義務。

小編手底下有一名培訓專員，在進到公司大半年多的時間發展迅速，可以獨當一面，我發現了他很有發展前景，因此我積極明確提出為他升職、漲薪，根據人事部門評定聯合會把他從培訓專員晉升高級專員。"好鋼用在刀刃上"，在升職和漲薪后，小伙兒每日信心十足，志得意滿，之后在他的領導離去后，他僅以一個高級專員的真實身份就扛起了全部公司的學習培訓每日任務，承擔全部學習培訓單位的整體規劃管理方法，現階段在我司根據這類案例漲薪、破格晉升方法的鼓勵實際效果十分明顯。

二、漲薪的目地是為了更好地均衡，HR負責人是心不甘甘愿。

薪酬的功效既要表明鼓勵又要顯示公平，實際上是很分歧的，薪酬難以保證真真正正的100%公平公正。緣故是：

1、平均主義心理狀態。我們中國人的傳統式心理狀態是"患均而不患寡"，而平均主義便是"吃大鍋飯"，因此許多負責人覺得同崗同酬才算是有效。殊不知實際上同崗同酬合適于一崗一薪的職位工資制度，例如作業員、清掃工等，而針對學習型組織的員工就不適合了。前幾日我接到某設計部8位技術工程師的漲薪單，負責人依照同崗同酬的構思，8個人的薪酬所有調為一個規范。好一個"同崗同酬"，難道說她們的工作能力、文憑、資質、銷售業績都同樣嗎？即然不同樣，薪酬為什么會同樣呢？

2、薪酬盲目攀比。薪酬保密性一直是每一個公司頭疼的難題，因為難以保證，因此大伙兒都是會盲目攀比，不比工作能力奉獻而比薪酬水準。尤其是對不可以定量分析考評的員工，在績效考評不健全的情況下，沒法對工作能力、業績考核開展精確的定義，因此盲目攀比的結果造成薪水會節節攀升。

3、新手比老年人薪水高。一般情況，同等學力、資質、工作能力的人，外招新手通常比目前人員工資要較高。即便 目前工作人員與銷售市場薪酬或內部薪水對比是有效的，但也會使老年人與新手盲目攀比。

4、物價飛漲，外界銷售市場薪酬普遍提高，驅使本企業迫不得已漲薪，才可以看起來相對性公平公正。

上邊的難點大部分是HR難以擺脫的，既然這樣，那麼漲薪約總人數占60%是為了更好地求取均衡，它是HR負責人心不甘而甘愿的事。而這種漲薪為了更好地保證大致公平公正，對策是開展本年度漲薪，漲薪占比一般為8%-10%，對申請辦理漲薪的員工是合理使用，盡管本年度漲薪與績效考評掛勾的，大部分是普調，但可能是魚龍混雜、參差不齊，那麼漲薪以后要開展適者生存，對在其中主要表現出色在采用關鍵鼓勵、塑造。

三、漲薪的目地是為了更好地留才，HR負責人的心理狀態是心不甘情不肯。

（這兒常說的留才就是指吸引即將離職的員工）

許多公司都遭遇這類難堪，有一些稀有優秀人才或是重要職位的黨員干部在人力資源市場難以招到合適的，雖然目前的人心理狀態和工作能力也不怎么樣，而且薪酬已很高，還常常會"翹尾巴"、講標準，不漲薪就需要離開，而公司在沒有招到新手的狀況，不可處于被動地去給他們（她）漲薪。