一、薪酬是公司為員工給予生活保障，也是公司吸引并激發員工主動性的一種主要方式

一個合理的薪酬發展戰略，可以在公司不提升費用的情形下提升員工對酬勞的滿意率。伴隨著機構的變化和管控的與時俱進，薪酬發展戰略也肯定要開拓創新。薪酬發展戰略是人力資源管理分系統之一，在一定水平上，薪酬發展戰略遭受它與別的人力資源管理分系統如何配對的危害。這類配對的必要性可以根據招騁、錄取和升職的關聯來表明，與職位給予和升職相協同的薪酬必然可以遭受認同。此后視角來講，公司的薪酬發展戰略通常無法為其它公司所效仿。因而，一個合理的薪酬發展戰略不但能提高企業競爭優勢，并且應能提高延續性的核心競爭力。反過來，假如一個公司在專業技能層級、義務層改沒有保持應該有的薪酬差別，也就失去對員工學習培訓大量專業知識和專業技能的鼓勵功效，這將傷害到員工的主動性或造成人才外流。在工作中的滿意率層面起決策效果的要素中，顧主覺得員工高品質的工作中、忠實和獻身精神很重要，而員工則更加關心與趣味性工作中相對性應的酬勞，經過培訓提高自己的工作能力和很多延展性福利。

美國斯坦福大學的專家教授J。Pfeffez在其作品《經理人員獲得的競爭優勢》中，較系統軟件敘述了提升企業核心競爭力的16種人力資源實踐活動，在其中有5種便是相關薪酬管理方法實踐活動，而合理的薪酬管理方法實踐活動來源于與企業戰略總體目標息息相關的薪酬發展戰略。他覺得薪酬發展戰略對提高企業競爭優勢的功效，具體表現在下列幾層面：

(1)升值作用。盡管薪酬自身無法立即產生經濟效益，但可以根據高效的薪酬發展戰略以及實踐活動，根據薪酬來互換員工的活勞動，人力資本和生產要素的結合能打造出公司的錢財和經濟收益。那樣，薪酬不僅關聯到公司的成本管理，還與公司的出現或經濟效益息息相關，對公司具備升值作用。

(2)鼓勵作用。管理人員可以根據高效的薪酬發展戰略以及實踐活動，體現和評定員工的工作績效考核，將要員工主要表現出的不一樣工作績效考核，寄于不一樣的薪酬，進而促近員工工作中總量和產品質量的提升，維護和鼓勵員工的工作主動性，以增強公司的生產率。

(3)配備和融洽作用。公司可以充分發揮薪酬發展戰略的指引作用，根據薪酬水準的變化，融合別的的管理方法，充分利用和融洽企業內部的人力資源局其它資源，并將企業戰略目標傳送給員工，促進員工行為與組織行為相結合。

(4)協助員工實現人生價值的作用。薪酬可用以得到“實體、確保、人際關系及其重視的要求，對這種要求的達到，在某種意義上也可以達到自我價值要求"。因而，根據高效的薪酬發展戰略以及實踐活動，反映薪酬不會再單單是一定數量的錢財，它還體現員工在公司企業中的工作能力、品性和發展前途等，進而充分運用員工的潛力和工作能力，完成其本身使用價值。

日本經濟發展的日益沒落，有些人歸入日本式企業運營三根支撐中的二根即終生聘請制與年功序列制不可以融入轉型的時期的規定。這就需要大家回應一個問題：是否終生聘請在任何的機構都落伍了呢？實際上并并不是，很多企業尤其是大中型企業，依然必須員工從一而終的奮斗精神。針對這類機構，根據業績考核酬勞及其與生產率相關聯的鼓勵酬勞定義將很有可能在較長階段能達到聘請彼此的必須。在機構內好像發展趨勢的是員工的多元性，而這更不一樣水平地取決于機構內的聯盟及其創建密切相關，為了更好地提升組織績效，采用酬勞和福利來保證員工為企業服務，就需要開展酬勞發展戰略自主創新。

二、薪酬發展戰略務必聽從公司的總體發展戰略

當企業戰略產生變化時，薪酬發展戰略務必隨著而變。象征性的事例是IBM企業的策略與文化藝術的轉型。當公司的營銷戰略是占據計算機主板銷售市場的帶領影響力時，為獲得很高的邊際利潤，企業注重本質的一致性，開發設計優良的職位點評方案、級別化的決策制定與根據終身聘請現行政策的薪酬發展戰略，這種都不錯地服務項目于企業那時候的營銷戰略。但到了20個世紀80時代中后期，這一發展戰略由于欠缺操作靈活性，不可以融入市場的迅速轉變。IBM再次設計了其營銷戰略，注重成本管理、危機意識、以客戶為中心；相對應地，IBM變化其薪酬發展戰略，突顯薪酬管理體系中的獎勵金權重值，以適用已改變的營銷戰略，進而促進公司獲得不斷的發展趨勢。

在創建薪酬規章制度之時，大家就應當把薪酬發展戰略合理融進公司的總體營銷戰略中去。專一性營銷戰略高二種表達形式各自為發展;發展戰略(內部結構發展和外界發展)和集中化發展戰略。針對追求完美發展發展戰略的公司或追求完美集中化發展戰略的公司，薪酬發展戰略的配對如表一所顯示。

一般情形下，發展發展戰略注重自主創新、風險性擔負和市場拓展，與此配對的薪酬發展戰略便是與員工一同共享風險性，與此同時還促使她們可以根據共享公司的來取得成功而還有機會在未來我得較高的收益，因此短時間執行給予水準相應較低的固定不動薪水，可是與此同時推行個股期權方案，進而促使員工們能長期性獲得慷慨大方的收益。個股期權方案因被美國蘋果公司(Apple)、日光微系統企業(Sun Microsystems)及其美國硅谷別的一些企業所選用而被表述為一種“修建美國硅谷"的酬勞計劃方案，成長性的企業也一樣被覺得可以從四風問題習慣的消弱中獲利，這在酬勞層面的體現為在薪酬的決策分析中進一步制衡，具備較大的操作靈活性，認可技能特長。而采用集中化發展戰略的公司則是極其不一樣的薪酬智能管理系統，由于這類公司的增長率較低，人力資本團隊比較平穩，因此針對薪酬管理決策中的連貫性和規范化規定較高。

三、員工業績考核務必聽從組織績效

傳統式的績效工資再一個主要特性：業績考核漲薪通常只根據本人業績考核。自然企業收益的平均水平很有可能危害業績考核漲薪股票基金的經營規模。如今，公司大量地應用績效工資的改善方式，把績效工資用自己和安排的業績考核相掛勾。

每一個獲得成功的機構，都是有企業發展的發展前景總體目標、關鍵哲學思想和價值觀念，而中國的公司缺乏的也就是這種發展前景總體目標。人事部應配有運行方案，不可以把員工覺得是“鐵打的營盤流水的兵，流水的兵"，是不斷創新的資產，這也是極端化不正確的，實際上企業戰略和人的管理方法便是“人盡真才，才盡其用"的發展戰略。

務必具備與公司目標相一致的工作能力。很多平扁式的機構是評定每一個員工需要的專業技能，針對很多機構，這類統一的方式不可以真真正正合理。機構或許會發覺使公司管理部門更富延展性的設計方案和選用酬勞來實現指定的總體目標，或許能更合理地提升工作效率和全部組織績效。

針對大部分機構，企業方式從1965年到80時代中申期全是根據工業生產在經濟發展中的核心影響力而備受青睞。其經典特點是公司的期望持續提高，根據借助廣告宣傳和價格競爭來創建和保持市場占有率，根據維持盈利來獲取資產。

到90時代，取得成功的機構具備一些壓根不一樣的特點，包含根據發展戰略重任來做到經營規模，根據達到客戶要求來共享市場占有率，注重資產貯備和有效的員工及其組織持大股。

大家通常覺得提升業績考核的勤奮應在機構的底層。真假定覺得倘若每一個員工的業績考核全是較好的，那麼便會立即對結構造成危害，并主要表現為增加利潤、控制成本和提升客戶服務。而實際上，本人業績考核的勤奮不可以做到機構的總體目標。大家的企業管理體系的制定是與工業時代相一致的，因此必定是規模不經濟的。