美國國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德（Donald Rumsfeld）有一句名言：“你要帶著你現有的軍隊，而不是你想有的或許你以后期望有的軍隊參加戰役。”

麥考德則以為，當樹立一個優異團隊時，則要反其道而行之。你有必要招聘那些你未來期望具有的團隊成員。

許多領導者非常擅長產品開發和商場競爭。他們努力地評價未來的商場需求，重視產品開發，而且在正確的機遇將產品推向商場。

可是，可是他們很少面向未來考慮需求什么樣的團隊成員。他們傾向于重視現在的團隊成員獲得了什么成果，還能做出什么成果。即使他們考慮未來的團隊，考慮的也僅僅純粹的數字，比方需求增加10名工程師，或許銷售團隊規模需求翻番。

但假如你想建造一支面向未來的團隊，應該怎么著手呢？

試著想象一下，當你走在公司里，環顧四周，看到這支優異的團隊完結了那么多讓人贊嘆的工作。你不由對自己說：“這幫家伙太棒了！我簡直無法信賴他們獲得的成就！”

然后，寫下你的團隊今日沒有完結可是6個月后能夠完結的工作，之所以說6個月，是由于這是今日在任何職業里的任何人所能預想到的最長時刻區間。

現在，考慮一下團隊未來的做法和今日的做法有哪些不相同，盡管這看起來很難，但仍是請你閉上眼睛考慮一下，告知自己：“好了，要讓這些不相同的工作產生，團隊需求了解哪些東西？需求具備何種技能和經歷？”

麥考德經常拿這項操練來考驗請她做咨詢的公司。這往往會暴露出團隊對行將到來的改動是否已經準備就緒，而這種改動通常都是迫在眉睫的。

大多數的管理者都能夠在團隊擴展到兩倍乃至三倍的時分，很簡單想出運營和辦理方面的改動辦法。

可是，假如你的事務明年要擴展十倍，而你的團隊成員只能循序漸進的增加，你該怎么辦？

麥考德以為，你應該從未來的規劃動身，樹立一支針對未來的理想團隊：承認要處理的問題、承認處理問題的時刻期限、承認能夠成功處理這些問題的人選，并承認要處理這些問題他們該怎么做。

然后問自己，需求做哪些準備，以及需求招入什么樣的人？這才是人才建造的有效辦法。