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    公司管理層站在6個月后的未來,審視你現在的團隊

    2021-03-01 16:30

    美國國防部長唐納德·拉姆斯菲爾德(Donald Rumsfeld)有一句名言:“你要帶著你現有的軍隊,而不是你想有的或許你以后期望有的軍隊參加戰役?!?/p>


    麥考德則以為,當樹立一個優異團隊時,則要反其道而行之。你有必要招聘那些你未來期望具有的團隊成員。


     


    許多領導者非常擅長產品開發和商場競爭。他們努力地評價未來的商場需求,重視產品開發,而且在正確的機遇將產品推向商場。


    可是,可是他們很少面向未來考慮需求什么樣的團隊成員。他們傾向于重視現在的團隊成員獲得了什么成果,還能做出什么成果。即使他們考慮未來的團隊,考慮的也僅僅純粹的數字,比方需求增加10名工程師,或許銷售團隊規模需求翻番。


    但假如你想建造一支面向未來的團隊,應該怎么著手呢?


    試著想象一下,當你走在公司里,環顧四周,看到這支優異的團隊完結了那么多讓人贊嘆的工作。你不由對自己說:“這幫家伙太棒了!我簡直無法信賴他們獲得的成就!”


    然后,寫下你的團隊今日沒有完結可是6個月后能夠完結的工作,之所以說6個月,是由于這是今日在任何職業里的任何人所能預想到的最長時刻區間。


    現在,考慮一下團隊未來的做法和今日的做法有哪些不相同,盡管這看起來很難,但仍是請你閉上眼睛考慮一下,告知自己:“好了,要讓這些不相同的工作產生,團隊需求了解哪些東西?需求具備何種技能和經歷?”


    麥考德經常拿這項操練來考驗請她做咨詢的公司。這往往會暴露出團隊對行將到來的改動是否已經準備就緒,而這種改動通常都是迫在眉睫的。


    大多數的管理者都能夠在團隊擴展到兩倍乃至三倍的時分,很簡單想出運營和辦理方面的改動辦法。


    可是,假如你的事務明年要擴展十倍,而你的團隊成員只能循序漸進的增加,你該怎么辦?


    麥考德以為,你應該從未來的規劃動身,樹立一支針對未來的理想團隊:承認要處理的問題、承認處理問題的時刻期限、承認能夠成功處理這些問題的人選,并承認要處理這些問題他們該怎么做。


    然后問自己,需求做哪些準備,以及需求招入什么樣的人?這才是人才建造的有效辦法。


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