招騁管理決策是公司管理者遭遇的最繁雜的考驗之一。公司領導能力聯合會(Corporate Leadership Council)調研發覺，大型企業新聘的管理層中，有一半在三年內離職或被辭退。看上去，在管理層招騁這件事情上，公司管理者仍有作業要做。

那麼，公司管理者怎么才能改進這個情況呢?管理者在招聘面試求職者的情況下，要考慮到的主要難題不應該是她們的功能或技術專業工作經歷。管理者務必明確提出一些難題，深層次了解求職者的實質。

三個配對

招騁管理層是一件比較復雜的工作中。這些求職者通常開疆辟土、足智多謀、博學多才。他們自己也曾主持人過很多的招聘面試，因而很清晰招聘者要聽些哪些。除此之外，她們還善于詮釋一些站得住腳的小故事。

因而，公司管理者在招聘面試求職者的情況下，不用去評定它們的功能或技術專業工作經歷——這種作業在面試流程前期就應當完成了——而應當通過表層調查求職者與公司的具體配對水平。此項作業還可以從三個層面下手：

與職位配對 自然，入選的求職者務必合乎所聘職位的技術標準。可是，這僅僅“進場費”罷了。管理者務必在招聘面試中更進一步地掌握求職者經驗的深度廣度和深層——不只是她們在招聘面試中的主要表現，也有她們之前所得到的實際成績。

一個重要考量原因是，求職者是不是在某一不僅有業務管理系統中運行過，改善過某一業務管理系統，或建立過一個最新的業務管理系統。管理者應當問一下自己：求職者是頗具實干精神，或是更善于改善已經有的物品。除此之外，她們還應當清晰，自身要招騁的是能改善目前系統軟件的人，或是能擺脫目前系統軟件的人。

管理者向求職者明確提出的另一個有效難題是：“是啥使你對這個工作中很希望?”從這類開放式問題，你能看得出求職者對這個作業的了解，及其這類了解是不是與這一份作業的預估發展趨勢相一致。別的評定難題還包含：她們領導干部過多少人，屬下的多元化水平怎樣;她們怎么管理資源和時間限期;應對這種限期和別的工作壓力，她們獲得了什么樣的結果。

與領導干部配對 盡管管理者很清晰，應當聘請與自身不一樣、可以與自身特性產生相輔相成的人，但她們一般會規定全部聘請者具有兩三種關鍵特性，如溝通能力和聰慧，或想像力和優異的判斷能力。假如管理者可以清晰表明并鑒別這種特性，就能在應聘流程中看到這種特征的真相。除開管理者尤其注重的這種特性，別的有一些特性則也許讓她們抵觸，如不真心實意、出爾反爾等，她們也許會因而馬上終斷招聘面試。

一般而言，我們無法正臉來調查這種特性——不論是好的或是不好的，由于直接了當的提出問題通常預兆了期待獲得的回應。因而，管理者最好是明確提出一些間接性難題，正確引導求職者自發性地作出一些能表明難題的回應。這類難題能夠很實際，例如“你一直在讀的書，為何?”還可以很抽象性，例如，線上零售商Zappos.com的CEO謝家華(Tony Hsieh)喜愛的那類難題：“你感興趣的漫威英雄到底是誰，為何?”

與精英團隊配對 在很多狀況下，精英團隊配對尤為重要，因而，管理者必須考查應聘人員的“合作商”(collaborative quotient)——在必須的情況下，個人得失能不能聽從于一同工作。管理者應當注意求職者在溝通交流環節中應用“我”和“我的”的頻次，及其讓她們談一談與別人緊密配合過的工程時，她們例舉案例的輕松水平。除此之外，管理者還能夠運用自身的外界網上調查求職者究竟喜愛做什么工作，為何。

此外，管理者還需要考慮到求職者與機構以及價值觀念的搭配水平。管理者能夠從2個方面來提出問題：一個是負面信息視角，例如，問求職者最反感哪些的企業，最厭惡什么樣的人。另一個是正臉視角，例如，問求職者為何選用本企業。管理者能夠從類似難題看得出求職者的價值觀念、她們對公司文化的了解，及其招聘面試提前準備狀況。

雙重挑戰

上邊大家談的全是管理者怎樣合理作出招騁管理決策。可是，招騁是一個雙重全過程，管理者有義務保證求職者也可以就這一份工作中作出英明決策。管理層外流會給公司提供較大的費用和毀壞，因而管理者在求職者配對難題上不可以僥幸心理，并且，不正確的招騁管理決策也會讓大家對管理者的洞察力和真實度造成疑惑，這對管理者是極其不好的。

因而，管理者務必求真務實，讓求職者可以自身衡量這一機遇，就算那樣做的結論是求職者很有可能回絕這一份工作中。

為了更好地讓求職者可以能夠更好地作出決策，管理者必須留意三點：不必太過吹捧這一份工作中;講清自身的領導風格，以防止多余的矛盾;激勵求職者提出問題。那樣做看上去會消耗許多的時間和活力，可是，充分考慮日后管理者很有可能須要耗費大量的時間來修補或消除這些沒什么成果或讓人難受的關聯，這種前期資金投入或是不大的。

管理者遭遇的挑戰是，讓求職者充足掌握他即將面臨的辦公環境，便于他可以分辨這兒是不是合適自身。終究，彼此互相配對才算是最重要的。