我相信很多企業招聘人員都有過這樣的經歷：當求職者終于通過了第一次考試，第二次考試，直到最后一次考試，似乎立即看到了結果，但他們不知道跑100米半90米，最困難的戰斗往往在最后一個環節——薪酬談判，如果處理不好，可能會浪費以前所有的成就。薪酬談判源于對雙方信息的充分把握，準確捕捉雙方的心理，以充分的信心、堅定的立場、開放的思維、友好的態度、合理、有利、有節的溝通，實現薪酬談判的成功！

一、定薪原則：有證據可依，內外兼顧。

薪酬談判應實現兩個目標：一是吸引和激勵人才，即薪酬談判的結果應反映招聘職位和人才的市場價值；二是確保內部員工的公平，即薪酬談判的結果應反映企業職位和人才的相對價值。這兩點是薪酬談判的起點，必須把握兩者之間的平衡。

首先，我們應該參考同一行業相關職位的薪酬水平來確定薪酬。一些企業的薪酬人員兩耳不聞窗外事，只看薪酬表，不關心和了解市場薪酬信息。特別是在企業某些崗位的薪酬水平遠低于市場平均水平的情況下，他們堅持要求招聘人員按照內部標準進行薪酬談判，導致見光死亡現象。薪酬一開始就嚇跑了申請人，或者經過一輪拔河，他們已經接近市場水平。然而，在薪酬談判過程中，申請人有很大的挫折感，對企業失去了原有的信任和信心，最終導致招聘人員鴨子再飛，這是一件吃力不討好的事情。

其次，工資要體現申請人自身的市場價值，包括其素質、能力、經驗和過去的表現。如果候選人經驗豐富，能力強，工資水平要相應提高，否則要適當降低。如何科學衡量人才的市場價值可以分為兩個階段，一個是員工入職前，一個是入職后。員工入職前，企業不了解應聘者。這時候對應聘者的衡量主要是通過面試和選拔過程來實現的。這個過程的本質是考察應聘者和崗位的匹配程度。比如企業招聘了一個營銷總監，最后找到了一個可以考慮的人。如果候選人勉強可以任命，但是不滿意，因為沒有完全符合要求的候選人就可以湊合著用。這種情況是人崗匹配度不夠好，工資可以低一些；另一種情況是求職者的綜合素質已經超出了工作要求，可以完全勝任這份工作。在這種情況下，工資可以更高。

第三，薪酬的確定應符合公司的整體薪酬福利體系，包括薪酬水平和結構，以避免對內部員工的巨大影響。公司想招聘合適的人才，包括合適的薪酬。招聘人員需要保持薪酬福利體系的相對剛性和穩定性。因此，招聘人員應主動積極影響申請人接受公司的薪酬福利體系。讓申請人認識到企業的管理理念和原則非常重要，重才不遷，明確告知申請人企業能滿足什么，不能滿足什么，以確保人才真正融入企業，認可企業管理機制，而不是因個人而改變企業管理機制。

二、定薪策略:離職，區別對待。

針對離職人員和在職人員，企業有不同的定薪策略。目前國內很多企業還缺乏標準化的薪酬福利體系，在招聘定薪方面缺乏明確的標準，具有一定的模糊性和靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業與申請人之間的心理博弈過程。企業需要在有效控制勞動力成本的同時，提高后期薪酬談判的成功率。

一般來說，對于已經離職的人來說，由于工作選擇空間小，時間和經濟壓力大，他們的求職目標更傾向于降級。他們的心理預期是尋找一種相對平衡感，即與前一份工作相似。因此，固定工資的原則是：略低于原工資，持平或略高于原工資的-10%~+10%范圍。至于在這個工資范圍內選擇哪個工資點，可以根據外部指標確定——申請人可以選擇的空間。如果選擇空間大，工資可以適當上升，如果選擇空間小，工資可以適當下調。申請人可以選擇的空間可以根據申請人的求職能力、市場上類似職位的招聘情況（機會）、申請人求職的時間緊迫性等來確定。

對于在職人員來說，由于他們有更多的選擇性、進攻、進退、守，沒有時間壓力，他們的求職目標更傾向于晉升。他們的心理預期是尋找相對溢價感，即工資明顯高于目前的工作。因此，固定工資的原則是：與原工資相同，略高或明顯高于原工資的0%~+30%范圍，特殊情況下可適當上升。

三、談薪最終策略：壓、拉、隱、放四步走。

在招聘中，這種情況經常發生。申請人一路順利晉升。最后階段，他們的期望也提高到了最高水平。他們經常支付高薪，把招聘人員推到一個非常尷尬的境地：一方面，他們害怕煮熟的鴨子再次飛翔，另一方面，他們的薪酬要求很難滿足企業的要求。如果企業的薪酬福利體系被打破，將對內部失衡產生負面影響。如果這種情況多次發生，將對企業內部管理產生影響。招聘經理應該如何處理？

01壓談薪空間。

就是給申請人適當的心理壓力，降低他們的心理期望，讓對方務實理性地看待薪酬。在這個階段找出對方的薪酬底線是非常重要的。在招聘過程中，招聘人員往往被原公司提供的高薪嚇倒。事實上，在薪酬談判過程中，信息是不對稱的。90%以上的申請人在提出薪酬時會有浮夸或夸張的成分，因此招聘人員應敢于質疑薪酬信息的真實性。

(1)在初試中，可以告知申請人原公司有員工在企業工作(即企業可以隨時進行薪酬調查)，也可以避免申請人漫天開價；也可以提前告知申請人，公司在確定薪酬時，會要求他們提供原公司的收入證明，比如工資單。以上方法可以給對方一個心理預警和暗示。此外，在招聘初期，利用眾多申請人提供的信息進行同崗位的市場薪酬調研也非常重要。招聘人員有必要記錄和整理所有申請人的薪酬水平和結構。對于后期與公司薪酬人員進行薪酬溝通是非常有價值的材料。

（2）拆分原薪酬結構。當申請人提出高薪時，具體的薪酬結構可以分析更多的信息。一般來說，年薪較高的固定薪酬不一定很高，因為相當一部分是浮動薪酬或預期收入；固定部分是候選人支持日常生活的必要部分。理論上，這是候選人可以接受的底線。招聘人員必須充分了解候選人的收入，并仔細詢問其固定薪酬、績效薪酬（月、季、年）、獎金和傭金、津貼補貼、期權股權、福利等，并詢問薪酬是稅前還是稅后。

（3）告知固定工資的原則。一些申請人認為，企業可以根據他們提供的原始工資和預期工資來確定工資，這具有很大的靈活性。因此，他們往往認為企業將支付等于或大于原始工資的結論。此時，招聘人員需要明確告知申請人，固定工資必須遵循公司的工資制度。企業在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內部工資平衡；原薪可以作為參考，但絕對不是唯一的依據。

02拉長企業優勢。

假如說壓是為了避短，拉是為了揚長，即突出公司賣點，弱化應聘者對薪酬的關注。

(1)學會展示綜合工資。許多招聘人員在談判工資時只談論工資，所涉及的內容只與工資有關，這實際上是非常不明智的，因為它會讓申請人專注于工資，而企業的許多核心價值點并沒有被發現和理解。影響人才職業轉型的因素有很多，包括公司品牌、工作平臺、工資福利、工作環境等。招聘人員應提取盡可能多的賣點，逐步向申請人展示，增強對企業的信心，提高整體吸引力。

(2)描述發展期望，告知對方行業和企業可以獲得的發展前景，如行業增長空間、職業發展渠道、薪酬提升等。可以舉內部員工的實際例子來說明，引導申請人向前看。要引導員工看到個人發展是如何與組織發展相結合的，需要強調的是公司內部有完善健全的晉升體系。

(3)抓住需求點，產生強烈影響，每個申請人看重的因素都不一樣。薪酬談判要抓住對方最關心的需求點(弱點)，說服對方，往往可以打開談判勝利的大門。那么如何識別申請人的需求點呢？一方面可以從離職原因來分析，這是他在原公司無法滿足的部分。面試的時候可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如工資福利、工作穩定性、鍛煉機會、工作權限、團隊氛圍、工作時間和地點、是否加班，甚至試用期。另外，申請人的主動提問也是他關心的問題。抓住這些需求點，做出適當的吸引措施是非常有效的。

隱去薪酬計算細節。

薪酬告知的方式和技巧值得注意。我曾經看到一個招聘人員在薪酬談判中放了一個計算器，不僅告訴了對方年薪，還幫助對方詳細計算了他每月的稅前、稅后可以得到的固定薪酬和季度獎金。結果一算出來，考生直觀上覺得工資太低，現在拒絕了公司。這種做法很忌諱，很容易引導考生關注狹隘的數字。

如果企業薪酬不是很有市場競爭力，可以通知申請人一個有競爭力的數據(年薪或月薪)，其他相關數據可以通過告知申請人薪酬結構和計算方法，比如固定和浮動部分的比例和發放時間。因此，在薪酬談判中，盡量用比例和結構來說話，盡量少用數據來說話(除非是非常有利的數據)。在介紹福利的時候，盡量展示福利項目，而不是具體金額。

放慢薪酬談判節奏。

(1)設定冷卻期，一般工資談判要經過2-3次以上，而不是一蹴而就。每次工資溝通后，如果申請人有異議，要求工資提高，HR不應立即回復，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業的工資調整需要內部審批，營造一種艱辛的感覺，讓對方自動降低期望。

(2)最后通牒，如果候選人要求的薪酬與公司標準相差較大，公司難以滿足，可以要求對方給出薪酬底線，并明確告知對方他會申請特殊薪酬，但如果公司不同意，他會放棄候選人。