根據正向激勵的績效評估體系管理，主要是將公司目標轉換為可實際實行的工作規劃，根據現行政策正確引導、正向激勵，貫徹落實各單位的工作規劃，其主要特點是：

1、搭建根據每日任務總體目標的績效考核工資費用預算體制

企業依據各單位擔負工作量的尺寸、崗位職責的關鍵水平，與此同時融合單位工作量提高狀況，對各單位績效考核工資開展費用預算分派，基本完成了績效考核工資分派費用預算與單位本年度每日任務總體目標的緊密聯系。

2、創建與單位每日任務總體目標掛勾的績效考核工資考評分配方式

企業將本年度經營目標根據承攬與溶解的方法層層抓落實到各單位，對每一項每日任務明確相對應的績效考核工資，與此同時設計方案重要考量指標值，企業按月依據各單位考量指標值進行水平考評兌付績效考核工資。新管理體系中每日任務總體目標與績效考核工資一一對應，進行哪些總體目標得到 相對應盈利，展現了 “賺錢”的核心理念，即盈利是多少徹底在于單位進行工作量的是多少，而不是考評扣除是多少。

3、在重點管理方面中開設通用性新項目獎賞業績考核

在財務計劃管理方法、質量控制、公司文化基本建設、信息化管理運用、員工學習培訓、護衛消防安全、保密性、精益化管理等企業基礎管理業務流程中示范點正向激勵，以替代傳統式的考評扣罰方法。設立公司重點獎賞業績考核，向各新項目主管機構下發新項目獎賞費用預算，由各新項目主管機構按各實行單位工作中進行狀況開展獎賞，為此方法來促進企業各類基本管理方面。

4、推行多元化的點評方法

企業依據各單位工作崗位職責及擔負的每日任務特性不一樣，將各單位分成每日任務可量化分析單位、科學研究生產制造機構和保障部門、信息化管理單位、獨立核算單位四個種類開展管理方法，業績考核指標值依照“業務類型同樣，評價方法盡可能同樣”的標準開展設計方案，既體現不一樣單位種類的差異，又確保同種類單位中間的對比性，促使點評結果客觀性、公平。如對每日任務可量化分析單位以本年度生產制造工作量做為考量指標值；科研項目管理、研發部按科研課題的進展對比開展總體目標考量；對銷售市場單位選用合同簽訂額、借款收購 額做為總體目標考量；對分包企業選用分包交貨和分包收匯額度做為總體目標考量；對項目投資執行和信息化規劃單位按年度工作計劃新項目進行進展開展考量；綜合管理類單位的工作中結果間接性功效于企業經營目標的完成，總體目標考量上一是與本崗位工作職責履行職責掛勾，二是與企業科學研究生產制造總體總體目標掛勾；獨立核算單位以會計使用價值類總體目標為關鍵開展考量。

5、正向激勵與負鼓勵融合的點評方式

在制度管理上，對于不一樣的行為主體采用不一樣的鼓勵方法，在注重正向激勵的與此同時，輔之以必需的懲罰方式。企業將單位績效評估分單位業績考核兌付和單位業績考核兩一部分，單位業績考核兌付按單位具體進行工作量占本年度每日任務總產量占比，與此同時融合單位工作崗位職責執行狀況兌付單位績效考核工資，可用行為主體為單位員工；單位業績考核主要考評執行能力，以方案達成率為關鍵對單位工作中開展點評，注重方案是不是按時進行，考評單位管理人員的組織協調能力和管理水平，點評結果做為單位領導成員關鍵考評根據。單位業績考核兌付和單位業績考核的分離出來，可用不一樣的行為主體，既展現了對單位的正向激勵，又對單位領導干部開展管束，完成了正向激勵與負鼓勵的合理融合。

6、創建了與績效評估規章制度相配套的員獎勵機制

在績效評估結果應用上，設計方案了2個方面的配套設施體制：

一是創建融入正向激勵的全體人員銷售業績激勵制度，根據單位二次考評，將業績考核結果與員工的績效考核工資、職位管理方法、培訓學習、評優獎優評層面掛勾，使員工的工作使用價值獲得有效收益，不斷加強、激起員工的工作主動性和創造力。根據執行員工績效考核工資規章制度，增加績效考核工資的比例，重點強調績效考評的功效，以銷售業績工作能力和水準決策員工的收益，注重員工的工資收入與本單位和本人的具體主要工作業績掛勾。關鍵在于以打造出效能型公司、學習型組織員工為總體目標，依據考評結果，剖析把握員工專業能力水準，有目的性地進行底層員工再次培訓教育，技術人員、技術專業領頭人、高管的再進修，以協助員工改善不夠、不斷提升。

二是融合不一樣職位種類的員工，選用不一樣的激勵制度，為員工設計方案不一樣的發展前景。對每日任務總體目標進行好、方案實行強、業績考核高的管理層領導人員，選撥做為高些一級的后備干部；一般管理者關鍵點評職位履行職責與關鍵管理方面進行狀況，對可以擔任做好本職工作、主要表現突顯的管理者聘請到重要、關鍵職位；對在生產制造中進行任務多多、產品品質好的專業技能職工強烈推薦聘用為技術員、專業技能權威專家;把在新產品開發全過程中擔負每日任務重、有自主創新能力的專業技術人員做為企業技術專家、帶頭人的儲備候選人。根據對不一樣員工設計方案不一樣的發展方式，鼓勵企業左右持續求實創新。