為何相對性高薪職位的公司，實際上整體的人工成本不比這些相對性薪資的公司高?

談起公司的整體人工成本，大部分人最先都是會想起薪水、獎勵金、個人社保等顯性基因的人工成本，但通常忽視了人力成本、工作人員換置成本費、培訓學習成本費，及其因為員工素質不佳造成 的低勞動效率所造成 的“高成本費用率”。這就好像汽車購買，除開車價總合同款和商業保險、上牌費用等有著成本費以外，也有最重要的、長久性的維修保養花費、汽油費、停車收費等應用成本費。但大部分公司通常只關心人力資源的“有著成本費”(即薪酬水準)，而忽視了人力資源的“應用成本費”(即人力成本、工作人員換置、培訓學習成本費，也包含為了更好地使某員工做到職位的基本上崗位職責所理應付款的操作失誤、規模不經濟的成本及其有關的培訓學習資金投入)。

舉個事例，公司耗費2000元招騁一個“劃算”的銷售主管，但要付款別的的成本費才可以讓這一銷售主管做到達標或出色的水準，平攤出來其整體成本費很有可能高過耗費4000元招騁一個“價格昂貴”的銷售主管所付款的成本費。學習培訓和成長需要付出應有的代價，要不這類成本是以較高的薪酬成本費去反映，要不是以附加的學習培訓培訓費用或是以減少勞動效率、操作失誤為成本，總得來說，無論一切公司，其整體人工成本都需要遵循相近“動能質量守恒”的某類標準——成本費不容易憑空消失或造成，只是會轉換為此外一種方式。

因而，假如公司可以對人工成本開展全口徑統計分析，便會發覺看上去較低的人工成本實際上并不低;而這些領域領跑的跨國企業，盡管人員工資很高，但事實上人工成本率并不高，乃至比很多當地同行業更低。可是這種領域領跑的跨國企業并不徹底借助高薪職位來引進人才，她們最非常值得當地公司學習培訓的地區，是她們極其高度重視優秀人才的培養，根據一整套強勁的人才的培養體制，系統軟件、全方位的對新員工開展培訓學習，讓剛大學畢業的在校大學生在一年乃至是更短的時間內發展為出色的優秀人才，與此同時又給予高過同業業務平均的薪酬，這類高資金投入高回報的人才激勵機制，對其市場占有率的推進和提高具有了尤為重要的功效。

文中的構思是為了更好地回應被曲解的人工成本并非宣揚高薪職位的功效，與此同時，也期待造成當地公司的高度重視，這才算是眾合眾行要想表述的見解。