企業一把手是人力資源的第一責任人。

人力資源部的工作，一定要把上至企業高層，下至部門，乃至業務的第一負責人拉進來，讓他做HR的負責人，一定要讓他自己認同HR特別重要，認同自己才是HR的第一負責人，而人力資源部則是幫忙的角色。也就是說業務負責人出想法，人力資源部提供專業的工具和方案，幫他們的想法去落地。如果業務線的負責人覺得這是你人力資源部的事，跟我沒關系，那我們的工作肯定做不下來。 

這是復星集團首席人力資源官康嵐女士曾在2010年復星的戰略研討會上提出了一個概念，即“企業一把手是人力資源的第一責任人”。

第二，到今天為止，復星集團一直都強調：“我們從來不用薪酬吸引，我們就是用發展吸引人”。雖然這些年發展這么快，我們未來還要更快的成長，我們對自己有要求，大家是不是一起，你愿不愿意到這么一個發展的平臺來。其次，我們用績效考核人，用工作來培養人，這個也是非常關鍵的。在復星有一句話叫：坑比人多，如何在不同的階段把這些核心的人才觀、企業對整個系統的要求不斷地落實？包括現在的合伙人機制都體現了以事業凝聚人的思路。

第三，復星一直強調績效導向、結果導向，人才戰略最終也要關注目的和效果。不管你做得多辛苦、做了多少事，最后還是看結果，這個結果不是說做沒做，而是說效果如何。比如對人力資源部負責績效管理的同學，花了很大的力氣在做薪酬激勵機制、長中短期結合制度內容，但是有沒有和有了以后的效果是不一樣的，我關注的是說不光要有，還要能夠看得到，把想留的人留住，或者是該淘汰的人淘汰掉，這個事最終還是要體現在結果上面。 

此外，我們強調內部要有競爭性，要賽馬，這與組織內部的協同也是一對矛盾，比如兩個團隊競爭同一個項目，怎樣去平衡？還有復星集團現在有很多被投企業，復星的管理要求“到邊到底”，那么又該如何充分地發揮被投企業管理層的企業家精神？這也是一組矛盾。

還有，內部的公平性和外部的競爭性問題，因為復星涉及了大量差異化產業，每個產業都會有它的特點，比如說行業競爭性特點、人才結構的特點，不同企業所處階段也不同。打個比方，如果在房地產特火的那個時點，我招了一個房地產的老總來做房地產的投資，和一個醫藥的老總來做醫藥的投資，他們的薪酬肯定是不一樣的。但是你到了復星都是做投資，所以內部的公平性和各自行業在外部的人才的競爭性之間就會有矛盾。再比如，對新人的引進和老人的發展，也是并存的問題。

對于人力資源部來說，大量的工作就是去面對這些矛盾和解決這些矛盾。我自己的體會是，不要寄希望于一個完美的方案，但是要保持一個快速的調整。我們在復星其實經常用的一個詞是“動態把握”。什么意思？就是沒有標準，根據實際情況的變化做出調整。這個動態其實對HR的要求比較高，要求你保持敏感度，不能指望這個事做完了就完了，還要不斷地去監控和調整，隨時要有特例、要提出來一些改進方案或進化方案。我相信在所有快速發展的企業里這也是一個共性的問題。 

作為戰略型投資集團，從管理模式上來說，對所投資的企業，復星一定是要從總部派人過去管理的，但是我們不會派一堆人，原則上是派CFO和審計，從財務方面及時掌握信息。另外，最近這兩年也開始嘗試針對海外企業的“新使”計劃。人力資源部會要求每個企業選拔一些年輕人，讓他們到上海總部了解復星，了解其他企業。但我們不會特別細節地去指手劃腳、干預被投企業的日常管理。

回到文化的歸屬感，第一個我們會去考察被投企業的狀態，有沒有所謂的企業家精神、企業家狀態。第二，比較多的是激勵機制，所謂文化認同不是說他非得覺得復星怎么樣，而是他會覺得自己為復星創造了價值，并由此得到了認可。

所以我們任何一個投資在完成后都會做這幾件事情：其一是團隊，現在如何？要不要換？要不要加強？其二是激勵機制，一定要讓他們自己提，或花錢請咨詢公司來做，短中長期都要告訴你：我一定是價值創造導向的，你創造的價值一定能夠有分享，一定有價值分享的機制。第三，一定有一個梯隊建設，一定要有繼任者計劃。而且一般越強的人，往往越愿意培養年輕人。