企業(yè)一把手是人力資源的第一責(zé)任人。

人力資源部的工作，一定要把上至企業(yè)高層，下至部門，乃至業(yè)務(wù)的第一負(fù)責(zé)人拉進(jìn)來(lái)，讓他做HR的負(fù)責(zé)人，一定要讓他自己認(rèn)同HR特別重要，認(rèn)同自己才是HR的第一負(fù)責(zé)人，而人力資源部則是幫忙的角色。也就是說(shuō)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人出想法，人力資源部提供專業(yè)的工具和方案，幫他們的想法去落地。如果業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人覺(jué)得這是你人力資源部的事，跟我沒(méi)關(guān)系，那我們的工作肯定做不下來(lái)。 

這是復(fù)星集團(tuán)首席人力資源官康嵐女士曾在2010年復(fù)星的戰(zhàn)略研討會(huì)上提出了一個(gè)概念，即“企業(yè)一把手是人力資源的第一責(zé)任人”。

第二，到今天為止，復(fù)星集團(tuán)一直都強(qiáng)調(diào)：“我們從來(lái)不用薪酬吸引，我們就是用發(fā)展吸引人”。雖然這些年發(fā)展這么快，我們未來(lái)還要更快的成長(zhǎng)，我們對(duì)自己有要求，大家是不是一起，你愿不愿意到這么一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)來(lái)。其次，我們用績(jī)效考核人，用工作來(lái)培養(yǎng)人，這個(gè)也是非常關(guān)鍵的。在復(fù)星有一句話叫：坑比人多，如何在不同的階段把這些核心的人才觀、企業(yè)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的要求不斷地落實(shí)？包括現(xiàn)在的合伙人機(jī)制都體現(xiàn)了以事業(yè)凝聚人的思路。

第三，復(fù)星一直強(qiáng)調(diào)績(jī)效導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，人才戰(zhàn)略最終也要關(guān)注目的和效果。不管你做得多辛苦、做了多少事，最后還是看結(jié)果，這個(gè)結(jié)果不是說(shuō)做沒(méi)做，而是說(shuō)效果如何。比如對(duì)人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效管理的同學(xué)，花了很大的力氣在做薪酬激勵(lì)機(jī)制、長(zhǎng)中短期結(jié)合制度內(nèi)容，但是有沒(méi)有和有了以后的效果是不一樣的，我關(guān)注的是說(shuō)不光要有，還要能夠看得到，把想留的人留住，或者是該淘汰的人淘汰掉，這個(gè)事最終還是要體現(xiàn)在結(jié)果上面。 

此外，我們強(qiáng)調(diào)內(nèi)部要有競(jìng)爭(zhēng)性，要賽馬，這與組織內(nèi)部的協(xié)同也是一對(duì)矛盾，比如兩個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一個(gè)項(xiàng)目，怎樣去平衡？還有復(fù)星集團(tuán)現(xiàn)在有很多被投企業(yè)，復(fù)星的管理要求“到邊到底”，那么又該如何充分地發(fā)揮被投企業(yè)管理層的企業(yè)家精神？這也是一組矛盾。

還有，內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性問(wèn)題，因?yàn)閺?fù)星涉及了大量差異化產(chǎn)業(yè)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都會(huì)有它的特點(diǎn)，比如說(shuō)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性特點(diǎn)、人才結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，不同企業(yè)所處階段也不同。打個(gè)比方，如果在房地產(chǎn)特火的那個(gè)時(shí)點(diǎn)，我招了一個(gè)房地產(chǎn)的老總來(lái)做房地產(chǎn)的投資，和一個(gè)醫(yī)藥的老總來(lái)做醫(yī)藥的投資，他們的薪酬肯定是不一樣的。但是你到了復(fù)星都是做投資，所以內(nèi)部的公平性和各自行業(yè)在外部的人才的競(jìng)爭(zhēng)性之間就會(huì)有矛盾。再比如，對(duì)新人的引進(jìn)和老人的發(fā)展，也是并存的問(wèn)題。

對(duì)于人力資源部來(lái)說(shuō)，大量的工作就是去面對(duì)這些矛盾和解決這些矛盾。我自己的體會(huì)是，不要寄希望于一個(gè)完美的方案，但是要保持一個(gè)快速的調(diào)整。我們?cè)趶?fù)星其實(shí)經(jīng)常用的一個(gè)詞是“動(dòng)態(tài)把握”。什么意思？就是沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實(shí)際情況的變化做出調(diào)整。這個(gè)動(dòng)態(tài)其實(shí)對(duì)HR的要求比較高，要求你保持敏感度，不能指望這個(gè)事做完了就完了，還要不斷地去監(jiān)控和調(diào)整，隨時(shí)要有特例、要提出來(lái)一些改進(jìn)方案或進(jìn)化方案。我相信在所有快速發(fā)展的企業(yè)里這也是一個(gè)共性的問(wèn)題。 

作為戰(zhàn)略型投資集團(tuán)，從管理模式上來(lái)說(shuō)，對(duì)所投資的企業(yè)，復(fù)星一定是要從總部派人過(guò)去管理的，但是我們不會(huì)派一堆人，原則上是派CFO和審計(jì)，從財(cái)務(wù)方面及時(shí)掌握信息。另外，最近這兩年也開(kāi)始嘗試針對(duì)海外企業(yè)的“新使”計(jì)劃。人力資源部會(huì)要求每個(gè)企業(yè)選拔一些年輕人，讓他們到上?？偛苛私鈴?fù)星，了解其他企業(yè)。但我們不會(huì)特別細(xì)節(jié)地去指手劃腳、干預(yù)被投企業(yè)的日常管理。

回到文化的歸屬感，第一個(gè)我們會(huì)去考察被投企業(yè)的狀態(tài)，有沒(méi)有所謂的企業(yè)家精神、企業(yè)家狀態(tài)。第二，比較多的是激勵(lì)機(jī)制，所謂文化認(rèn)同不是說(shuō)他非得覺(jué)得復(fù)星怎么樣，而是他會(huì)覺(jué)得自己為復(fù)星創(chuàng)造了價(jià)值，并由此得到了認(rèn)可。

所以我們?nèi)魏我粋€(gè)投資在完成后都會(huì)做這幾件事情：其一是團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在如何？要不要換？要不要加強(qiáng)？其二是激勵(lì)機(jī)制，一定要讓他們自己提，或花錢請(qǐng)咨詢公司來(lái)做，短中長(zhǎng)期都要告訴你：我一定是價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的，你創(chuàng)造的價(jià)值一定能夠有分享，一定有價(jià)值分享的機(jī)制。第三，一定有一個(gè)梯隊(duì)建設(shè)，一定要有繼任者計(jì)劃。而且一般越強(qiáng)的人，往往越愿意培養(yǎng)年輕人。