四十五歲的老李在A公司出任技術性小編快有15個年分了，這些年來，薪酬也時斷時續調節過，再加上七七八八的獎勵金，年收入在12W上下，老李感覺在那樣的三線城市，那樣的水準早已滿足了，要不是由于企業引來一個“小趙”，老李很有可能會一直那樣滿足下來。企業新錄取了一個年齡大概也就37、8歲的新手，本科畢業，企業給的崗位是技術工程師，開的年收入是18W，這件事情傳著傳著就被老李知道，一下子就坐立不安了“這小趙何德何能，比我多拿這么多錢?，不好，我得找老總談一談去，確實談崩我也離開。”

老李找老總談薪酬的事，被小趙知道，小趙也氣憤不已“并不是你們老總說盡好聽的話，.我不到這破地區拿那么點錢呢!要了解在沿海地區，我可以拿30W都不僅!”

過去了幾日，人力資源管理主管張某被老總給喊到公司辦公室，“張總，這老李與小趙的事兒，你也聽聞了吧?”

“啊?可惡，我也不知道呢，這兩個人怎么啦?”張總一副不知道的模樣(知情人了又怎樣?)。

“哦，沒事兒，事兒是那樣的，她們的薪水......張總，這一每日任務就交到你呢，看一下怎樣做她們的工作中?”

許多 HR都碰到這個問題：在"招工難"的大環境下，通常花巨資招一批新手進去，這批新手的薪水比熬了很多年的老員工的薪水還需要高，因此老員工就不滿意了，并不是吵著加薪，便是怠工，極端化的是辭職離開，給公司的平穩和發展趨勢產生很大的危害。碰到這類狀況，通常是老員工有老員工的憋屈，新員工有新員工的使用價值道德底線，懈怠誰都不大好，HR就進退兩難了。

該怎么做才可以既達到新員工的薪酬規定，又讓老員工接納呢?

一、解人力資源市場發展狀況及其職位市價

每一年開展薪酬調研，尤其是領域內及競爭者的薪酬，并掌握有關職位的崗位職責、工作能力規定有什么轉變，這種信息內容可在招聘面試中與求職者談薪酬的情況下做為參照數據信息，并在企業可承擔的范疇內對老員工的薪酬開展調節，僅有有效的薪酬管理體系才可以引進人才、留住人才;

二、擅于與新員工談判

公司招人無論多么的焦慮不安，都不可以在求職者眼前顯露出去，一定要在充足把握求職者工作能力標準的基本上，引其先講出薪酬規定，包含福利層面的，再依據招聘面試中的不夠來交涉，如同到大型商場談價買物件一樣。掌握三關，一是認真觀察，爭得發覺不夠;二是合情合理的砍價;三是適度添價。與新員工談薪實際上便是一種銷售市場個人行為，它是一切正常的，只需彼此達成一致，就可以新員工入職。

假如新員工工作能力的確較為強，規定薪酬較為高，又不愿忽略優秀人才，就必須 請示報告領導干部管理決策了，與此同時表明自身的原因和擔憂的事兒。但是一切事都應當有一個度，同崗位的，無論水平強，也不可以比老員工高于是多少百分數(這一占比應當依據職位市價及企業的薪酬水準而定，不適合太高)，不然，寧可舍棄。

三、撫慰老員工的心態

新員工的薪水比老員工高，非常容易造成老員工的負面情緒，如果不立即疏解，非常容易造成 老員工的離開，因此一定要撫慰好老員工的心態，能夠從下列好多個層面下手：

1、設定工齡工資

工齡工資絕大多數公司都是有，在服務企業了多年的老員工能夠取得一定額度的工齡工資，

能夠適度地提升這一額度，這一在一定水平上對老員工有撫慰功效，緩解與新員工薪水分歧。

2、根據服務項目期限長度，福利多元化

例如，在企業服務三年之上，能夠享有探親假車費報銷、兒女讀大學能夠給與一定獎勵金、碰到獨特艱難能夠向企業貸款這些;

3、嚴苛把控新員工的績效考評

老員工比新員工更為掌握績效考評的規范，也非常容易取得高分數，在負責人得分的情況下能夠適度提升新員工的考核指標，或針對老員工調低規范，這在一定水平上能夠撫慰老員工，又能刺激性新員工。

4、設定本年度忠實服務獎：獎勵金 殊榮

每一年本年度，將在服務企業超出一點期限的工作人員列入本年度忠實服務獎，分紅保險可設定1000元不一并由企業高層住宅授予獲獎證書、錦旗標語。這一份殊榮會比每一個月空出的幾百塊更有意義。

5、精神實質上的鼓勵

多給老員工大量的殊榮，讓她們有大量的滿足感，一般大家會在單位大會上對師徒結對主要表現出色的老員工開展通告，給與激勵與夸獎。

不可以由于新員工的來臨讓老員工心寒，也不可以由于老員工的不滿意讓新員工心寒，HR單位應當用技術專業的目光去推動各單位思索如何創新運營，保證節約開支，擴大企業盈利室內空間，僅有那樣，引鳳、留鳳的巢才可以筑得更強更牢，這些新老用戶員工薪水差別才非常容易處理。