重利輕義——薪酬設(shè)計(jì)方案之忌諱

薪酬難題是公司廣泛存在的不足。在薪酬固定不動(dòng)的狀況下，怎樣有效設(shè)計(jì)方案薪酬規(guī)章制度，做到最好是的鼓勵(lì)實(shí)際效果，基本上是每一個(gè)人力資源管理工作人員都需要遭遇的難題。現(xiàn)階段，高薪職位留才早已變成諸多公司薪酬規(guī)章制度設(shè)定的重要。實(shí)際上，高質(zhì)量?jī)?yōu)秀人才造就高效率的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、高檔的使用價(jià)值，高薪職位是對(duì)優(yōu)秀人才的一種毫無(wú)疑問(wèn)。但也應(yīng)當(dāng)了解到，工資僅僅毫無(wú)疑問(wèn)員工考試成績(jī)、提升 其主動(dòng)性的一個(gè)要素。公司在開(kāi)設(shè)薪酬規(guī)章制度時(shí)，除開(kāi)物質(zhì)鼓勵(lì)，不可忽略精神激勵(lì)的關(guān)鍵作用，假如公司在薪酬設(shè)計(jì)方案上“重利輕義”，必然結(jié)果高薪職位而忽視精神激勵(lì)，終將引起一系列不良影響。

毫無(wú)疑問(wèn)，大家工作中最先是為了更好地存活并提升 生活品質(zhì)，工資的多少雖然關(guān)鍵，但公司招聘注重高薪職位，留才注重高薪職位，無(wú)論場(chǎng)所、不計(jì)入時(shí)間一味“唯高薪職位”的作法，會(huì)讓員工對(duì)薪酬的了解更為人情世故。受其危害，員工會(huì)更為斤斤計(jì)較自身的薪酬水準(zhǔn)，提出質(zhì)疑薪酬規(guī)章制度的合理化，有時(shí)候關(guān)心業(yè)績(jī)考核與酬勞的公平公正乃至到嚴(yán)苛的程度。“唯薪酬”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)最后必置薪酬管理方法于怪圈當(dāng)中：機(jī)構(gòu)越注重“薪酬”，員工的“唯薪酬”意識(shí)就越比較嚴(yán)重，對(duì)薪酬分派的公平公正就越苛刻，機(jī)構(gòu)就更要將注意力集中在薪酬管理方法上……在這類(lèi)惡循環(huán)下，機(jī)構(gòu)作出再多勤奮都不能滿足員工對(duì)薪酬規(guī)章制度的極高規(guī)定，這必定對(duì)公司的發(fā)展方向?qū)е聵O大損害。

實(shí)際上，不管企業(yè)的薪酬規(guī)章制度、薪酬水準(zhǔn)多么的公平、有效，依然會(huì)有一部分員工對(duì)自身的薪酬不滿意。這關(guān)鍵是由于：

1.員工虛高自身的使用價(jià)值。一般而言，員工通常會(huì)過(guò)高估計(jì)自身在機(jī)構(gòu)中的奉獻(xiàn)和使用價(jià)值，與此對(duì)應(yīng)的，便是對(duì)自身的酬勞抱經(jīng)歷高的期待。當(dāng)實(shí)際與期待發(fā)生起伏不定的起伏時(shí)，便會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)薪酬規(guī)章制度的不滿意。

2.虛高別人的薪酬。出自于對(duì)別人薪酬和績(jī)效考評(píng)的好奇心，員工通常會(huì)依據(jù)一些空穴來(lái)風(fēng)對(duì)別人的薪酬多方面猜想。回味無(wú)窮的是，她們會(huì)在虛高別人薪酬的與此同時(shí)卻小看別人的業(yè)績(jī)考核，因而，在心理狀態(tài)上造成“薪酬不公平”的幻覺(jué)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)薪酬規(guī)章制度造成不滿意。

潛在性鼓勵(lì)——潤(rùn)物于無(wú)音

一般狀況下，公司會(huì)將化學(xué)物質(zhì)鼓勵(lì)考慮得比較全面，基本上薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)金、福利、度假旅游、請(qǐng)假等一應(yīng)俱全，可是對(duì)員工的精神激勵(lì)卻高度重視不夠。許多公司薪水高、福利好，但員工仍對(duì)公司抱怨不斷。歸根結(jié)底，或是缺乏精神激勵(lì)。當(dāng)公司沒(méi)有精神激勵(lì)，員工便會(huì)覺(jué)得欠缺感情寄予，工作中沒(méi)有發(fā)展前途，沒(méi)法造成信任感。

精神激勵(lì)歸屬于本質(zhì)的額外酬勞，它是根據(jù)工作目標(biāo)自身但不可以立即得到的酬勞，歸屬于潛在性報(bào)酬。精神激勵(lì)能夠 分成職業(yè)危害獎(jiǎng)賞和社會(huì)認(rèn)知獎(jiǎng)賞。職業(yè)危害獎(jiǎng)賞又可以細(xì)分化為職業(yè)安全、自我提升、和睦辦公環(huán)境和人際交往、升職機(jī)遇這些;而社會(huì)認(rèn)知獎(jiǎng)賞由影響力代表、夸獎(jiǎng)毫無(wú)疑問(wèn)、殊榮、滿足感等要素組成。化學(xué)物質(zhì)鼓勵(lì)盡管能明顯提升 實(shí)際效果，但延遲時(shí)間不長(zhǎng)，解決不太好，還很有可能得不償失;而本質(zhì)的精神激勵(lì)盡管全過(guò)程較長(zhǎng)，但一經(jīng)應(yīng)用，不但能夠 提升 實(shí)際效果，更關(guān)鍵的是可以長(zhǎng)久。精神激勵(lì)做為一種本質(zhì)、無(wú)形中的鼓勵(lì)，根據(jù)向員工受權(quán)、對(duì)她們工作績(jī)效考核的認(rèn)同，給予學(xué)習(xí)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)遇，替員工制訂職涯整體規(guī)劃等形式多樣，不僅能夠 防止以上缺點(diǎn)，還能在激發(fā)員工主動(dòng)性、自覺(jué)性和創(chuàng)造力層面造成遠(yuǎn)比物質(zhì)鼓勵(lì)更積極主動(dòng)、長(zhǎng)遠(yuǎn)、普遍的危害。

在國(guó)外俄亥俄州，有一家鋼材和民用型水蒸氣蒸餾企業(yè)的分公司一度經(jīng)營(yíng)不佳。公司總部派了丹尼爾出任分公司的經(jīng)理，公司外貌快速發(fā)生了巨大變化。原先，丹尼爾在加工廠里四處貼上宣傳語(yǔ)：“請(qǐng)把你的微笑分到周邊的每一個(gè)人。”他還把加工廠的廠徽改為一張笑容。平常，丹尼爾一直滿面春風(fēng)，笑著同職工問(wèn)好，笑著向職工征詢建議。廠區(qū)2000名職工，他都能叫出名稱(chēng)來(lái)。在他的微笑感柒下，員工的工作熱情進(jìn)一步提高。這般三年，加工廠沒(méi)有提升一切項(xiàng)目投資，生產(chǎn)率卻提升 了30%.實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，公司僅有持續(xù)提升員工精神實(shí)質(zhì)上的“滿意率”，才可以更合理地激起員工的潛力并提升 員工對(duì)公司的滿意度。公司既要高度重視員工薪酬這類(lèi)有形化的化學(xué)物質(zhì)鼓勵(lì)，更要高度重視精神激勵(lì)這類(lèi)“隱型薪酬”，重視員工的發(fā)展、機(jī)構(gòu)認(rèn)可等精神層面的要求。特別是在針對(duì)高質(zhì)量的員工，她們更高度重視精神層面的崗位認(rèn)可，因而，精神激勵(lì)在其位涯中必不可少。

精神激勵(lì)——層級(jí)要明晰

英國(guó)心理學(xué)專(zhuān)家馬斯洛理論將人的追求分成五個(gè)層級(jí)：生理需要、安全性要求、感情和所屬的要求、重視的要求、自我價(jià)值的要求。這五個(gè)層級(jí)像臺(tái)階一樣由低向高逐步提高，當(dāng)一個(gè)層級(jí)的要求獲得適度達(dá)到，便會(huì)轉(zhuǎn)為對(duì)下一個(gè)更高端的追求完美。馬斯洛理論的需求層次基礎(chǔ)理論說(shuō)明，對(duì)于人的必須執(zhí)行相對(duì)應(yīng)鼓勵(lì)是行得通的，但鼓勵(lì)的方法并不是單一的，當(dāng)大家的物質(zhì)條件早已獲得一定水平達(dá)到時(shí)，就應(yīng)適度提升精神激勵(lì)的內(nèi)容。但因?yàn)榫駥?shí)質(zhì)工資待遇具備隱秘性，員工在表述對(duì)精神實(shí)質(zhì)工資待遇不滿意的情況下，常主要表現(xiàn)為注重對(duì)物質(zhì)待遇的不滿意，管理人員非常容易被這類(lèi)現(xiàn)象所欺詐。

數(shù)據(jù)調(diào)查報(bào)告，在高級(jí)讀書(shū)人聚集的機(jī)構(gòu)，精神層面的鼓勵(lì)更能引進(jìn)人才、留住人才。有專(zhuān)家學(xué)者以廣州市、長(zhǎng)沙市、蘭州市3個(gè)大城市的日?qǐng)?bào)社為樣版，根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷，得到對(duì)員工業(yè)績(jī)考核具備明顯危害的6個(gè)全方位薪酬組成因素，他們分別是：化學(xué)物質(zhì)方面的“稿酬或銷(xiāo)售業(yè)績(jī)抽成”、“業(yè)績(jī)考核漲薪”;精神層面的“辦公室標(biāo)準(zhǔn)”、“團(tuán)隊(duì)氛圍”、“工作中豐富化和挑戰(zhàn)性”、“管理方法受權(quán)與參加”。在其中精神層面的要求比化學(xué)物質(zhì)要求所占比例更高，尤其是對(duì)頂級(jí)優(yōu)秀人才，對(duì)其執(zhí)行人性化的鼓勵(lì)會(huì)更為合理。

海外一些類(lèi)似科學(xué)研究結(jié)果如出一轍。英國(guó)的實(shí)體模型知識(shí)管理系統(tǒng)權(quán)威專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆根據(jù)很多實(shí)證分析下結(jié)論：“對(duì)學(xué)習(xí)型組織員工的鼓勵(lì)，不可以以錢(qián)財(cái)刺激性為主導(dǎo)，而要以其發(fā)展趨勢(shì)、造就和發(fā)展為主導(dǎo)。換一種叫法便是：重視長(zhǎng)期性效用或是重視短期內(nèi)效用。針對(duì)學(xué)習(xí)型組織的員工而言，應(yīng)當(dāng)也是以長(zhǎng)期性效用為主導(dǎo)。”他乃至還得出一目了然的占比數(shù)據(jù)信息：個(gè)人提升占33.74%、工作中獨(dú)立占30.51%、業(yè)務(wù)流程造就占28.69%，錢(qián)財(cái)財(cái)富只占7.06%.安盛咨詢管理公司與澳洲管理方法研究所根據(jù)對(duì)澳洲、英國(guó)、日本等好幾個(gè)領(lǐng)域的858名員工(在其中包含160名學(xué)習(xí)型組織員工)開(kāi)展剖析后，得到對(duì)學(xué)習(xí)型組織員工鼓勵(lì)的最有效的五個(gè)要素先后為：“酬勞”、“工作中的特性”、“提高”、“與朋友的關(guān)聯(lián)”及“危害管理決策”。科學(xué)研究還發(fā)覺(jué)，學(xué)習(xí)型組織員工對(duì)比別的員工更注重“工作中的特性”、“與朋友的關(guān)聯(lián)”、“危害管理決策”三個(gè)要素。

由此可見(jiàn)，針對(duì)高端的優(yōu)秀人才和學(xué)習(xí)型組織的員工，“潛在性酬勞”非常大水平上上下著其員工滿意度和主要工作業(yè)績(jī)。因而，公司能夠 根據(jù)工作規(guī)范、員工知名度、人力資源流動(dòng)性現(xiàn)行政策等方法開(kāi)展精神激勵(lì)，讓員工從工作上獲得較大 的心理狀態(tài)達(dá)到。如此一來(lái)，公司降低了對(duì)高薪職位的依靠，員工也大量地借助本質(zhì)精神激勵(lì)，使公司從只靠化學(xué)物質(zhì)鼓勵(lì)員工、漲薪再漲薪的惡循環(huán)中解決出去。

如同英國(guó)經(jīng)濟(jì)師約翰遜·奧曼常說(shuō)，“一切不幸來(lái)源于不合理的鼓勵(lì)。針對(duì)全部經(jīng)濟(jì)大國(guó)，最壓根的難題都出在激勵(lì)制度上。”人力資源管理工作人員要最大限度地激起員工的潛力，決不能只重物質(zhì)鼓勵(lì)，忽略潛在性鼓勵(lì)。創(chuàng)建恰當(dāng)?shù)募?lì)制度，精神激勵(lì)切不可偏廢。