在金融風暴全面爆發的大半年內，很多公司在解決不斷調節中也感受著金融風暴產生的后效。“金融海嘯”那樣的關鍵字更合適用以時下，由于金融海嘯產生的不僅是大型商場絕情的身心的洗禮，更警覺了公司在迅速發展趨勢中應維持穩定的腳步和扎扎實實的基石。從金融海嘯暴發之際的愁眉不展、猝不及防到認清窘境及其調節公司發展腳步，它是一種分歧的心理狀態。

為什么說是分歧的心理狀態？在這次大海嘯下，創業者們一方面對不容樂觀的經濟環境而忐忑不安，終究公司最后要完成的是公司股東使用價值、是贏利；另一方面又阿Q正傳精神實質似地要說動自身金融風暴或是有點兒重大意義的，比如讓管理人員有大量的時間和活力認真地思考機構和工作人員的提升。經濟形勢優良的情況下，許多 公司無需刻意干什么也可以贏利，那時候公司的管理人員通常將關心怎樣更迅速地規模性擴大。能細心考慮到怎樣把基石抓牢，把工作人員塑造好的管理人員屈指可數。一覽最近的管理類專業新聞媒體，會發覺她們的見解大多數趨同化——金融風暴是公司的轉型期和替伏期，尤其是針對管理人員的貯備和塑造是頭等大事的每日任務。

公司用工的核心價值是在減少風險性的與此同時盡量地開發設計優秀人才的發展潛力，在其中最重要的是選對管理人員、塑造好管理人員。說起這一話題討論，一切一個公司的CEO和HRD都是有許多 的工作經驗能夠 共享。據小編在公司執行領導能力評定和選撥的工作經驗，在看待管理人員選任和塑造的難題上，普遍現象的三大錯誤觀念，讓公司離開了許多的彎道。一起看一下下邊的三個小故事，再思考公司的人才理念——管理人員的選任錯誤觀念，你邁入過嗎？

錯誤觀念一：“全能型超人2”在哪兒？

老莫是某創新科技公司的人力資源管理主管，近期大半年有一件事情使他甚為煩惱——聘請不上讓老總喜歡的營銷總監。上一任營銷總監辭職已接近八個月，人事部在這段時間內日夜兼程地找尋新主管。老莫的苦惱并不是來自于沒有適合的候選人，光獵頭招聘就強烈推薦了下不來20名侯選人，再再加上合作方和親戚朋友強烈推薦、自主遞送個人簡歷的求職者，老莫聯系過的就會有近30人。僅僅沒有一個人可以讓老總令人滿意。老莫十分清晰，主管的招騁較為獨特，做為HRM的他都沒有肯定的管理權，假如老總不認同，這一候選人是明確不上的。為什么沒有一個人讓老總令人滿意？這個問題，老莫也和老板用心溝通交流過。老總對營銷總監決不模棱兩可，企業決不吝嗇成本費，可是這個人要有同種類公司最少5年之上的中高層營銷管理工作經驗，靈活應變的工作能力一定要好，銷售業務中的緊急事件許多 ，招一個給力干將，老總才可以權力下放；感染力要好，知名度要好、策略還要好，營銷團隊各個全是勢力眼，主管沒有影響力那精英團隊便是假和睦……老總飄飄灑灑地講了一個多鐘頭，老莫匆匆忙忙記了3大篇幅。他我終于明白了，老總它是期待他能找回家一個“全能型超人2”。但是那么全能型的人，能招的來嗎？

你能那樣避開錯誤觀念：先想一想，你的公司必須如何的管理者？隨后打造出合適本公司的管理工作人員點評規范。

“全能型”這個詞，不管用在哪個行業都是會招來成千上萬的青睞，它意味著著高效率和極致，針對管理人員的聘請也是一樣。一名全能型的管理人員可以解決崗位工作職責內的各種各樣難題：解雇績差員工時毫不手軟，可是又能根據真心誠意地誠摯會話讓被辭退的員工對企業心存感恩；探討公司發展的方位時旁征博引，句句戳心的闡述和預測分析持續……如果不考慮到一切成本費能夠 隨便聘用到那樣的員工，會出現企業說No嗎？無論管理者所任職的自然環境怎樣，許多 公司會期待自身的管理者是管理方法界的“全能型超人2”，期待她們解決一切難題都能得心應手。要了解，公司明確提出的標準越多，滿足條件的侯選人就越低。可是，用心的剖析一下實際的狀況，真的是全部的管理方法情景和管理方面都必須“全能領導干部”嗎？量身定制才是硬道理！

在很多年為公司的管理工作人員給予評測解決方法的實踐活動中，某組織發覺那樣的一個狀況：盡管沒有公司會對一個全能型的管理人員SayNo；可是愈來愈難得少有公司會徹底指望選撥一位全能型的管理人員。這反映出創業者們在選拔任用的難題上更加理性和實際。公司在發展趨勢中遭遇的難題有關聯性也是有差別，每一個公司必須的管理者也無法統一設計風格。大家經常會發覺，在一家國際性大型企業做的十分取得成功的CEO，在“抵達”到此外一個大型企業后很有可能會發生“水土不服情況”的狀況。一個管理者是否可以在公司承擔重任，管理水平要做到哪些規范算達標或是出色，通常是由公司特性和崗位要求決策。

公司對管理者的點評規范是啥？包括好多個方面的配對：管理人員和機構的適合度——一家追求完美提升自主創新的公司聘請傳統的管理人員并不適合；管理人員和管理方面的切合——管理人員的四大職責，方案、機構、領導干部、操縱，什么內容是該管理人員的日常工作中的關鍵，每一家公司針對管理工作大多數有喜好的崗位職責和工作崗位職責的定義，即便這類定義還不完善，最少投射了公司某一環節的發展趨勢規定；管理人員和精英團隊組員的和睦水平——為完善而平穩的精英團隊挑選管理人員不得不關心到精英團隊組員的要求。如果你回應了以上內容后，便會發覺，或許你需要的管理人員是敢想敢干，那麼他只需有強悍的驅動力就可以，是否尤其有人格魅力就沒有那麼關鍵了；或許你需要的管理人員是戰略家，那麼他只需有清楚的大腦、靈敏的判斷力和超前的的運營觀念，說聲再見引導河山，緊促的進行工作由他人去進行就可以了；或許你需要的管理人員是親善大使，口若懸河能適時地鼓勵和撫慰屬下，維持和睦的氣氛……一路剖析出來，你能發覺，公司不會再必須“全能型超人2”，以前被全能型規范取代的侯選人中或許就會有最好你公司的管理人員。

錯誤觀念二：管理人員的選撥，聰慧不聰慧大如天？

某國營企業在改革中愈來愈高度重視優秀人才的使用價值，不但將人事部門改成人事部，還仿效外資企業在內部大搞“千人儲備干部方案”。國家級公司的人事部錢多無處花，對后備干部的選撥，她們覺得“不在意技術專業情況、不注重工作經驗，只需聰慧，通通消化吸收進去看一下。反過來，不聰慧的肯定不必”，緣故是“不優秀的人沒有發展前景”。或許是被缺乏活力的國營企業氣氛陶冶可以了，人事部急切地期待可以根據新奇的內部員工方案為公司產生魅力驅動力，為公司的順利轉型期多運輸一些“很聰慧”的人才隊伍。聰慧確實那么關鍵嗎？

你能那樣避開錯誤觀念：有效定義“管理方法發展潛力”，也不可以忽略價值觀念

不能說上原文中的國營企業在人才理念上是徹底不正確的，可是過度單一化的挑選標準針對管理人員的貯備和塑造而言是有制肘的。制肘存有于2個層面，一是發展潛力的含義是啥？二是，發展潛力以外有沒有什么？

“要聰慧的”是許多 公司在校招和內部人才隊伍基本建設時，評價一個人是不是有管理方法發展潛力，可以在未來把握管理水平的最有使用價值的參照要素——即便不容易技術性即便沒有技術專業情況，只需聰慧，公司堅信有工作能力把一張白紙一樣的年青人3D渲染成漂亮畫軸。怎樣選撥優秀的人？“測智商”可能是許多 公司得出的優選 回答。實際上，一個人的管理方法發展潛力怎樣決不是IQ一個簡易的成績就能決策的，自學能力和性情全是管理方法發展潛力的大大加分要素。